当此路不通时就自创品牌

　　文/徐坚伟 清影水晶公司董事长

　　1992年，我离开了工作十年之久的纺织工业部，跳槽到施华洛士奇的北京代表处。当时的施华洛士奇尽管在世界上享负盛名，但其在中国市场仍然处于空白。我记得当时去上海开会，一位酒店的服务员看到施华洛士奇的天鹅标志，就问“你是不是黑鸭子公司的代表？”

　　刚开始的时候我们没有自己的店面，也几乎没有客户。后来我们在燕莎、国贸、东方广场都开了店，积累了一些客户。由于业务越做越好，我被晋升为施华洛士奇北京代表处的首席代表。

　　我出生上海，凭着南方人的耐心和细致，将北京代表处上下级关系打理得非常顺畅。我能把公司的意图很好地传达给国内的员工，让他们愉快地接受。反过来，员工有合理化的建议我也听，并跟他们一起讨论。员工的福利待遇我都努力帮他们争取。那时候，大家相处得都很开心。很多朋友当时都很羡慕我们公司的环境和氛围。那大概是我在外企中最为开心、最为轻松的一段日子。

　　但是，像所有外企的职业经理人一样，我的职业命运似乎掌控在跨国公司的手里。

　　2001年，施华洛士奇进行了“条块”管理结构的改革。原来地区经理的人、财、物管理大权被收回，变成由欧洲总部经香港的大中华区总部直接传达到各地区的具体部门。这是施华洛士奇在知名咨询公司的设计下进行的改制，因为管理层级的减少，可以提高跨国公司的全球效率。

　　然而，部门都分出去了，我就变得像傀儡一样了。此前，国内的员工对我的依赖感比较强，这样改变以后，很多事情都不再归我管了，很无奈，也很难受。

　　由于再也没有了我这样的“家长”为员工争取福利和待遇，怨言逐渐多了起来；加上香港大中华区总部的管理者只是通过邮件、传真等方式进行管理，这些矛盾没法得到及时有效的协调。于是，之前和谐的公司氛围遭到了破坏，取而代之的是部门间的各自为政，以及办公室的政治斗争。

　　终于有一天，在施华洛士奇中国区办公室里，爆发了一场“战争”。

　　事情的导火索是一位客户的来访。这位客户既是服饰品部门的客户，也是首饰品部门的客户。在一单服装镶嵌水晶的生意上，这位客户选择了跟首饰石部门合作，为此，服饰品部门非常不高兴。

　　当天，客户到公司与首饰石部门人员谈业务，刚进入会议室不久，服饰品部门的人员就打电话到会议室挑衅：“为什么首饰石部门请的客户来了不久，服饰品部门的水晶样品就丢失了？”

　　首饰石部门的人勃然大怒，跟服饰品部门发生了激烈争吵，后来演变为互相的人身攻击，言辞也越来越不堪入耳。客户非常生气，愤然离开，表示再也不会跟Swarovski合作。

　　我回忆起来，仍然很痛心。但我却无能为力，因为此时我仅仅是首饰石部门的北京负责人，再没有以前协调统筹的权力。

　　这件事情后来一直闹到施华洛士奇的大中华区总部，震动很大。随后，香港总部派遣来了一位上司，直接领导我。性格沉稳内敛的我虽然没有跟这位顶头上司发生直接的矛盾冲突，但是已经萌生了离开施华洛士奇的想法。

　　2003年，我与同事合伙投资了数百万元，开创自己的水晶制品品牌——CRYSTAL CLEAR，汉语名字叫做“清影”。

　　现在，清影如一场清风刮过京城。所以，我想告诉那些正在奋斗的人，实在不行，就自创品牌。