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那些曾在第一代互联网公司里打拼多年的高管们，利用其敏锐的触角、丰富的经验和深厚的人脉及资本，已成为中国新一波互联网创业潮的主力军
文/本刊记者 程苓峰
让我们看看这一批人，和他们创立的公司。
搜狐的几位副总裁杨宁和张云帆创立空中网，陈一舟创立千橡，张黎刚创立爱康；网易的三位副总裁，关国光创立快钱，马云创立亿友，梁钧创立我乐网，总编辑李学凌创立狗狗；新浪首席运营长张莅政创办新传国际；雅虎中国副总裁齐向东创立奇虎；卓越执行总裁陈年创立我有网，副总裁刘俊创立飞龙……
不难发现，这批人创立的公司，都在一开始就瞄准了一个新兴的市场机会区，短短一到两年的时间里迅速崛起、为业界瞩目，都在所处领域处于至少是领先的位置，轻松赢得风险投资的青睐。
时势造英雄。中国第一批在新经济模式下长大的公司，开始“毕业”出一大批创业英才，堪称中国互联网的“黄埔军校”创业。不能否认，这一批出身“黄埔军校”的创业者有幸立身于一片得天独厚的土壤。
第一，互联网行业包含一轮又一轮的创新机会，给持续不断的后来者留下空间。
第二，互联网发展太快，企业规模急速膨胀的同时自身管理能力得不到相应提升，公司“天花板”与员工自身的能力和目标不匹配。
第三，三大门户等老互联网公司广泛实行期权制度，高管们收益不菲；百万、千万身家使他们成为“财务自由者”，不必为生计所累。
第四，也正因为老互联网公司的成功把其创始人变成一批亿万富豪，他们成为中国第一代天使投资人，为这些高管创业提供启动资金；比较活跃的如周鸿礻韦、雷军、王雷雷。
第五，在业内的深厚人脉使其能快速搭建团队，有效地继承前一任公司的技术和经验，最好的例子即是奇虎。
第六，国内外风投的大举进入和一批互联网大公司的形成，为创业公司的迅速做大和创业者的套现退出准备好了条件。比如李学凌就提醒新上任的新浪CEO曹国伟，“多收购WEB2.0的网站”。
十年以前，互联网创业的主力军是张朝阳、王志东、丁磊这些身无长物，只有热情、胆略和执著的年轻人。但十年之后，那些亲身参与了第一代互联网公司成长的高管人员们，已成为最近这一两年的创业主力军。相比于十年之前的第一代创业人，他们更具备资本、人脉、和经验。
但同时，这一批高管出走的原因和创业的路径又各有不同，他们从不同角度出发，汲取着第一代互联网公司的经验教训，他们又站在第一代互联网公司的肩上，用互联网的精神气质来创造着中国互联网的新秩序。在这里，我们记述了三位创业者的故事，他们分别是继承者、叛逆者和颠覆者。
被改变的继承者
网易改变了马云，他把丁磊式的低调和务实在自己的创业公司里几乎发扬到极致
在北京北二环到三环之间，有一条外馆斜街夹在几条主干道之间。窄窄的街道，由东向西走，中型超市、低矮平房、以及各式的饭馆挤在一起，凯景铭座，一栋并不起眼的写字楼隐于其中。乘上四壁还是贴着木板的电梯上3楼，就到了亿友公司(www.yeeyoo.com)的办公间。
这是中国流量最大、会员最多的交友网站，刚刚融到几千万人民币的风险投资，不过他们还是选择了这样一个“僻静、便宜”的办公场所。创始人马云，不过此马云非彼马云。阿里巴巴的马云功成名就、常有语惊四座的言论，是记者喜欢和追捧的明星。而亿友的马云极少露脸。即使在媒体圈，也少有人知道还有第二个马云存在。
其实倒回去6年，马云的名头一定比现在响亮。那时候，以易得方舟为代表的清华创业帮也是资本看好和媒体追捧的一股力量。马云就是易得方舟的主要创始人之一。那些日子，马云用了两句话形容：拿着风险投资的钱拼命挖人、疯狂扩张，不断跟媒体讲故事，0说成1，1说成10，那些在不自觉中被夸张和放大的故事最后“连自己都信了”。
这样的浮躁和高调，很快沉寂。易得方舟的处境和结局很“.com”：钱花得很快，但没有现实的商业模式和收入来源，团队内部关系紧张，成为2000年后率先破灭的“泡沫”之一。
2001年，“静下心来反省和检讨”的马云加入网易，成为丁磊开拓无线业务的首辅之臣，直至2003年离职创业。“那两年其实学到了很多东西”，马云说。比如怎么样正确认识自己，怎么样看待外界对自己的看法，以及运营网站的教训，开拓无线业务的经验，“现在做亿友的时候都用到了”。当然，其中最为紧要的，是从丁磊身上学到的并且重新塑造自己的两点：低调、务实。
马云对中国互联网甚至整个商界有一个基本的判断：在经济发展出现泡沫的情况下，很容易让企业家在集体信心膨胀当中迷失自己，所以丁磊决不轻易接受采访，马云也不。
2002年到2003年，正是国内互联网压缩成本苦寻赢利方向的关键时期。网易的无线收入高于新浪和搜狐，但市场投入不到新浪、搜狐的五分之一。而公司整体的运营费用，网易都控制在规模与己相似的新浪的一半、与规模远小于己的搜狐持平。因为“要把钱花在刀刃上”。而结果是，网易利润率要高出二者一倍左右，而利润额是两者总和的两到三倍。
亿友起家之初，马云花过总共3000块钱的所谓广告费用以做宣传，那之后，就再没有花过一分钱打广告或者做市场推广。马云认为，中国的互联网还远没有到品牌竞争的层面，所以要遵守务实原则。今天，亿友的收入都来自交友会员所缴纳的会费等收入，并没有利用巨额的流量赚广告费。因为广告并不能成为亿友的核心业务，马云说，可持续的收入只来自为交友的用户本身提供什么样的价值。
另一个信条是“细节决定成败”。丁磊就是一个极其注重细节的人。他习惯了从自己的办公室里跑出来跟技术人员沟通细枝末节的问题，比如会质问网络游戏的设计人员：“人都被砍了两刀，能不能撒两滴血出来！”在亿友，即使是偶尔出现的免费广告的颜色深浅，也会一次次地改进。一条短信发出去，用户在不同的手机上收到是怎样的不同表现，都要每天不停的跟进和改善。而马云则要对这些细节亲自过问。“在外人看来，CEO是不用管这些事的，而这恰恰是我们应该做的。”马云说，“做公司就是靠细节取胜，靠执行成功。”
在所有的第一代互联网公司里，网易的员工创业是相对最多的。关国光、马云、梁钧、李学凌、陈立宏等不少副总级高管都先后创业，而在部门主管这个层面的人创业就更多。马云推测，最大的原因可能在于网易强调做人和做生意的务实和低调，因为“务实的人更愿意自己去做一些事情，再独立的把它完成”。
叛逆者找回自我
齐向东的有趣经历和奇虎的急速成长，体现着创新力量天生的叛逆和强势
在新华社和雅虎分别工作了17年和近2年的齐向东有个一说出来就令人惊奇的感觉：在雅虎工作，有点像回到了新华社。
2003年8月，齐向东从新华社通信技术局副局长的位置上出走，加入周鸿礻韦的3721。身边的同事弃官“下海”的人比比皆是，但多从事地产和传统媒体行业。齐向东进入商业化程度最高、竞争激烈的互联网，算是特例。周鸿礻韦当年还在方正上班的时候，就与齐相识，多年“好友”。齐的管理经验、对政治的敏感和积累的社会人脉，为周所需。
当年40岁的齐向东说自己一下子找到了“青春和激情”的感觉。在3721的工作时间要比在新华社长很多，每天也就睡5、6个小时，却“没有疲惫的感觉”。在政府部门里工作，需要沉稳、老练、考虑周全、谋定而后动。但在互联网，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错。齐向东感触很深，说传统行业追求质量，互联网追求速度。
不过2004年初3721被雅虎中国收购之后，齐向东能强烈地感觉到工作环境又随之改变。
在3721，公司控制权是创始人的，完全按照自己的思路，几个高管一碰头，决策就立刻开始执行。但在雅虎，中国区很大程度上作为一个执行分支机构而存在，齐向东，就算是周鸿礻韦，都说了不算。受到总部设定的规则和章程所限。也正因为此，2年里雅虎错过了不少机会，很是“遗憾”，齐向东称。
“我所期望的是要不断给自己设立新的目标，不断激发自己的斗智，做更大的事。这是我从新华社出来的心理期望。”齐向东说，“所以我逐渐认识到，离开雅虎是必然的。”
2005年8月23日，正是加入3721投身互联网的2周年，齐向东从雅虎离职。尔后创立奇虎。
周鸿礻韦始终对齐向东的创业报以绝对的支持，两者关系密切。甚至有传言称，齐向东的创业资金里有很大部分来自周鸿礻韦。目前奇虎200名员工中，有一半以上来自雅虎中国以及此前的3721，而形成奇虎高层团队的比例更高。比如，奇虎两位副总经理王航和石晓虹，就分别是此前雅虎中国搜索事业部总经理和技术总监。这份长长的名单，还包括雅虎企业产品总监，首席工程师，北方区业务总监……而周鸿礻韦在3721时代积累下的渠道资源，都使奇虎在社区搜索的方向上一开始就有高起点。
在雅虎供职近2年的齐向东没去过雅虎在美国的总部，却去过GOOGLE的总部，向这个成功赶超了雅虎的创新巨人学习。从开始筹划奇虎的第一天开始，他就提醒自己要把创新、快速这些互联网企业的本质灌输进这个创业公司。
奇虎的办公地点被选在北京东南角的惠通时代广场，因为这里都是两层楼的小型的独立办公区，入驻的公司可以拥有自己独立的食堂、健身房、球场、甚至员工休息室，而这些在市中心的大写字楼里都无法做到。公司每天提供一日三餐，还有茶歇和宵夜。在组织形式上，避免复杂的多层次的管理框架，而采取小兵团作战，每3人到5个人形成一个团队，让每个人、每个团队都清晰知道自己的目标。
“在这种环境下每个人都觉得很自由，所以就能够留住有激情、能创新的人才。”显然，齐向东如此做法，是不愿重蹈雅虎中国之覆辙。
颠覆者言志
李学凌放弃了五年能赚到1500万的职位，因为实践一个能颠覆传统模式的商业设想更具诱惑。
2005年4月，当李学凌从网易总编辑的职位上出走的时候，他告诉圈内人：自己创业的方向是互联网2.0，这是对互联网1.0的颠覆。其实，这一次“颠覆”还有更多内涵。
2003年7月，李学凌到任网易新一任总编辑。当时他提出了一个“激进”设想并获得丁磊认同：用一种新的组织架构去发展网易的内容。正因为是丁磊而不是张朝阳答应给他这个机会，所以他才从搜狐IT频道主编的位置上出走。
当时，网易的广告收入远远落后于新浪和搜狐。在新闻内容上，新浪和搜狐每年的投入分别是大约1亿和5000万人民币，而网易是2000万，平均到20个频道，每个频道100万。“这样的投入不足以打败对手”，李学凌说：“赶超之前先要把资源准备充分。”而要以最有效和快速的方式筹得资源，“首先是组织结构的变革”。
李学凌提出，在北方，把网易的汽车频道独立，在南方，把房产频道独立成公司，先期借用网易的流量带它们起来，然后自己独立发展。公司独立、员工持股，就解决了个人奋斗的问题。管理者对独立公司有完全的控制权。李学凌跟丁磊保证说，独立1年之内，每个公司都可以融资1000万美金。有“1000万美金去发展一个频道，还不能打败对手吗？”
但因为涉及到财务、销售、以及上市公司监管等各个方面的阻力，这个设想没能走下去。所以即使在后来两年中网易新闻流量实现几倍的增长、同新浪、搜狐的差距不断拉近，并赢得同行叫好之后，李学凌也极不满意。他相信，如果采取独立公司的架构，速度会快得多。
于是，李学凌放弃了未来5年会有1500万薪酬和期权进帐的网易总编辑职位，开始自我创业。这个认为“两年几倍的增长都还太慢”的人，觉得“1500万只是小钱”。
2006年5月，李学凌开始为自己的公司做第二轮融资，投资人最喜欢问的问题之一就是：你从丁磊身上学到了什么。
“第一是Vision，就是对互联网的感觉，对大势的判断。在邮箱、无线、游戏等等业务上，丁磊都做出了准确的预见。”
李学凌也有自己对互联网的预见。过去5年，互联网作为更快速和更便利的信息渠道而大发展，新浪的新闻超市模式获得巨大成功。但未来，“新浪这一代模式一定会被赶超”，因为进入2.0时代，内容不再由媒体从业者等少数人生产，而是由所有的人生产，“传统媒体的核心将被颠覆，传统媒体将变成网络文摘”。所以李学凌创办游戏社区www.duowan.com和RSS阅读器www.gougou.com的时候，就写下了公司发展的天条：永不做原创，让所有用户参与进来，并给与那些做出有价值原创的人以应有的成就和回报。
有意思的是，正是从丁磊身上看到Vision的重要性，才激发李学凌对“未来10年”的思考，才有了否定门户模式、最终告别网易、“背叛”WEB1.0的抉择。
“第二，小团队独立作战更有战斗力，那些在互联网搞正规军的人，都会失败。”当年到任网易的时候，另一家门户的高管对李学凌说：我们是正规军、网易是游击队，丁磊就是游击队长；但游击队冒险发现的新领域，最终都会被正规军占领。这番说辞当时的确令李学凌心动。不过结果是，这家正规军离游击队网易的差距越来越远。
李学凌对小团队作战的体会，说到极致，就是创新在一个大的组织里的成本极高，而在一个小团队里，不会相互推诿，灵活机动，是适宜于创新和快速的最佳组织形态。而其实小团队作战的极致，就是新业务的独立运作，即李学凌在网易未能实现的把频道独立成公司的策略。
据说，网易已经在一些新项目开发上启动了独立公司的架构。比如尚未推出的搜索引擎项目，即独立于网易公司而单独运作，员工参股，最高负责人对人、资金、资源拥有绝对支配权。
今天，李学凌心中有一个牢固信念。他相信，1年之内就会有公司超过GOOGLE，而它绝不是一个模仿者，而是颠覆者。
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