王景权的他的乡村连锁梦

　　2004年12月14日，北京，气氛热烈的“完善农村流通网络座谈会”，让与会者完全忘记了窗外冰冷刺骨的萧萧寒风。

　　这次会议是由国家商务部市场体系建设司组织召开，来自全国各地的政府官员和百货业巨头济济一堂，共同畅想着开发农村市场的广阔前景。当一位年近六旬、满脸风刀霜剑的干瘦小老头走上讲台时，全场却一下子愣住了：他就是王景权？他就是创办全国第一家乡村 连锁企业——沈阳蒲公英商贸公司的董事长？

　　“我是王景权……”面对台下的目光，王景权一时有些语塞。回想起这两年多的经历，尤其是连锁商店从无到有、企业由盛到衰的浮沉，那个原以为完美的梦想被现实重创后留下的痛楚，此刻清晰得就像发生在昨天一样……

　　55岁老头发现“新大陆”

　　2002年初辞职之前，王景权有着一份让人羡慕的职位：省广播电视局下属东北虎矿泉水公司总经理。要说经商做生意，这样的地位已经算不错了，但在他看来，自己创业当老板显然比拿着“铁饭碗”经商更加过瘾。

　　真正让王景权下定决心的，是农村这个广阔但落后的市场。

　　从1968年上山下乡开始，在辽北10多年的农村生活，让王景权对农村和农民有着深入的了解。在他的脑海中，除了贫穷之外，农村中的两个场景留下的记忆最深刻：一是散布在各村屯里的小卖店，那些店主们几乎每天都会匆匆忙忙地赶到城里进货，又费时又费力；二是乡镇农贸集市，农民大多提篮叫卖，买者担心质量没保证，卖者也难卖出好价钱。

　　“买东西难、卖东西更难”，这就是一个拥有庞大的消费人群和丰富的商品资源，却因流通体系和业态落后，而长期处于落后分散状态的农村市场的真实写照。

　　“如果我能建立起一个良好的物流平台，是不是就能改变这种现状呢？”城市里生意红火的连锁超市让王景权脑海中灵光一现，很快，他“异想天开”地决定到农村去搞“连锁”。

　　王景权的目光首先落在了村屯中的小卖店上。这些小卖店全是自营，或多或少都存在经营品种单一，商品质量良莠不齐，对农民消费吸引力不够的情况。但这些小卖店的数量相当庞大，仅法库县境内的309个村屯中，小卖店总数就超过2500家，在整个辽北这个数字则超过2万家。

　　“即使每店月营业额5000元，这些小卖店的年零售额总数也超过10个亿。假设能再把上游供货的厂商整合起来，利用规模效应，降低货物采购成本，那么，搞一个统一名称和货物配送的连锁零售网络，不是就能极大地开发出农村的市场资源吗？”王景权为自己的构想兴奋不已，但另一个问题接踵而来——

　　把小卖店“连锁”起来，固然能避免市场的散乱经营和无序竞争，但对小卖店的吸引力却并不够。如何把这些小卖店真正“连锁”起来呢？

　　春节后一天，到康平县郝官屯拜访朋友时，不少农家守着丰收的农副产品却为销路发愁的情景，让王景权的思路豁然开朗——如果能有效利用小卖店的连锁网络，对农副土特产品进行统一回购，不是既能增加小卖店的经营收入，吸引他们加入到连锁中来，又能降低公司的物流成本，更能扩大乡村连锁的网络效应么？

　　无形之中，王景权的构想从“百厂联合、万店加盟”，很快上升为“城乡互动、双向流通”，而这时，发现“新大陆”的兴奋已经让这个55的老头仿佛年轻了10岁。

　　2002年7月22日，一块“沈阳蒲公英商贸有限公司”的招牌在沈阳北郊法库县悄然挂了起来。用“蒲公英”这个颇有意味的名字，王景权有着一份美好愿望——希望乡村连锁商店会像蒲公英的种子一样，在广阔的农村市场遍地生根。

　　从1到3200

　　让“蒲公英”生根法库县，王景权有充分的考虑：一是法库的地理位置好，南接沈阳市区，北邻康平县，东靠铁岭，西通彰武，以此为核心可以让乡村连锁辐射整个辽北；二是法库的经济水平相对要高一些，对周边区域的带动作用明显。

　　“蒲公英”成立的第二天，王景权一大早就来到了县郊大孤家子路边的一家小卖店，在和店主拉家常时，他试探着说出了“乡村连锁商店”的想法。

　　“这简直是异想天开！”习惯了自主经营的店主连连摆手，但他的吃惊很快减弱了，“低于自主进货的配送价格，统一回购农副产品的实惠条件”，让店主将信将疑地接受了。当亲手把一块印有“蒲公英连锁”标志的牌子挂到商店门口时，王景权激动万分：第一家连锁店就是“蒲公英”的第一颗种子啊！

　　出乎意料的是，幸福降临得比想像中突然：加盟“蒲公英”的小卖店从最初的每月10来家，迅速递增到每月几十家上百家。到2003年年初，蒲公英商贸公司一度出现“蒲公英连锁”铭牌不够用，需要紧急赶制的情景。

　　王景权的思路无疑找准了脉搏——对于大多加盟“蒲公英”小卖店来说，进货成本可降低近10%。尽管有的批发点也提供送货上门业务，但“蒲公英”的服务更周到，关键是对农副土特产品的统一回购，更让小卖店店主们对“蒲公英”青睐有加。

　　而在村民们看来，在挂上“蒲公英连锁”招牌的小卖店买东西，可以不担心假冒伪劣商品，更不需要大老远跑到县里甚至市里，何乐而不为。况且这些连锁店还统一收购农副土特产品，和自己提篮叫卖相比既省事又实惠。有些小卖店经营更灵活，甚至可以把售卖和收购结合起来，没有现金支付，就直接用农副产品来交换，原始但却简单的“以货易货”让“蒲公英”在辽北大地转眼“火”了起来。

　　荣誉随之而来：2002年10月，由于王景权的思路与政府“企业进军农村，启动农村巨大消费市场”的号召不谋而合，辽宁省商业厅专门发了一份标题为《蒲公英连锁引领我省农村零售业态革命》的简报，“蒲公英”和王景权在辽沈大地更是声名鹊起。

　　2003年4月，是王景权和“蒲公英”最风光也是最繁忙的时间。除了继续朝着“万店加盟”的目标挺进之外，“蒲公英”的“百厂联合”也初具雏形，沈阳、义乌等地一批信誉好的生产企业陆续成为稳定的上游供货商。同时，配送中心对回购农副土特产品进行分拣、包装以及深加工的工作，也逐渐步入正轨。

　　“蒲公英”刚开始时，实力相当弱小，仅有注册资金50万元(后又追加200万元)，整个公司只有1辆车1个司机和1个业务员。为此，王景权给自己定下目标：第一年小亏，第二年平过，第三年才开始赢利。但当9个月时间加盟店总数超过3200家时，王景权已难掩狂喜，以致于没有闲心去想那些一直让他烦恼的事情。

　　“蒲公英”的烦恼

　　“蒲公英”的烦恼一直是无法回避的！

　　起初，王景权对会有多少加盟店心中无底。但后来事实证明这并不成问题——烦恼反而是随着“心中有底”而来：首先是加盟店数量的高速增长，让“蒲公英”的物流配送成本日益增高，而且居高不下。

　　刚开始时，“蒲公英”的连锁店不多，而且大多集中在法库和康平两县。但随着“蒲公英连锁”的招牌逐渐挂到铁岭、彰武等市县的村屯小卖店后，“蒲公英”的配送能力一下子捉襟见肘。尽管配送车辆已达16辆，但依然力量有限，物流成本更是水涨船高。

　　越来越多的加盟店，意味着越来越广的消费市场，但乡村小卖店终是乡村小卖店，即使依靠规模效应让“蒲公英”的采购成本降低了，但并不能抵消物流成本的重压。连一些司机也私下议论：为了送1000元的货，开着车跑出三四十公里远，王老板的账是怎么算的？

　　王景权本想通过回购农副土特产品产生的利润来降低物流成本，可这个计划的落空却带来了更大烦恼。原来，回购农副产品的销路不畅占用了“蒲公英”大量的流动资金。

　　村民和小卖店主对“蒲公英”都很积极，不过，当大量的红豆、花生，以及苋菜、车前子、榛子、山里红等山珍野货送到门口时，王景权却犹豫了。“我没法不犹豫，回购的农产品要卖出去，难啊！”

　　按原来的构想，农副土特产品销往大城市，主要对象是企事业单位、部队院校以及市场批发商。而现实却让王景权轻松不起来：其一是这些客户对“蒲公英”的态度并没有想像中的热情；其二尤为致命的，是“蒲公英”并没有建立起完善的销售网络，这导致“收、售”两端极度不平衡。

　　迫于无奈，王景权只得向加盟店发出“限品种、限数量”的通知，“双向物流，降低物流成本”的设想无形中化为泡影。

　　“蒲公英”刚上路时，每次货物配送不过10多万元；但后来短期内接连翻番，到拥有3200家连锁店时，每次货物配送量已接近100万元。加上统一回购的农副土特产品还需要相当的消化周期，占用了部分流动资金，资金链紧张很快让王景权体会到被“勒着脖子”的难受滋味。

　　一位做百货生意多年的沈阳老板为王景权算了一笔账：村屯小卖店的销售能力虽然不强，但3200家连锁店1年的营业额也超过2个亿。要运作这样一个连锁项目，没有3000万元流动资金是相当困难的。而事实上，蒲公英的资金有多少呢？前后加起来总数不到300万元，仅为3000万元的1／10。

　　迅猛的扩张能掩饰不安，但并不能真正消除不安，尤其当一些意料之外的变故发生后，隐隐的不安就会爆发成现实的危机。

　　重 创

　　2003年夏那场突如其来的“非典”对中国经济的影响到底有多大，王景权说不清楚，但他很清楚这场“非典”对刚刚上路的“蒲公英”来说，就意味着一阵狂风暴雨。

　　4月初的一天，当王景权接到电话匆忙赶回办公室，几个送货的司机一下子围了上来，七嘴八舌地说起被拦在村口无法送货的事情。起初王景权还安慰说“非典”很快过去，但当坏消息接二连三地传来时，他也懵了。

　　“非典”带来的恐慌远远比灾难本身的影响大，许多村民都坚决地不允许外人进村，有的村屯甚至挖断道路，封闭村口。送货车再也进不了村，“蒲公英”的配送和回购都无法继续下去，一个庞大的乡村连锁网络转眼便瘫痪了。

　　眼看着一辆辆送货车歇在院子里，王景权心如刀绞却只能干着急，更让他着急的，则是已经采购回来的几十万元货物堆在仓库里变质，甚至腐烂。退货已经不行，卖又卖不出去，难道只能当垃圾扔掉么？那段时间王景权经常彻夜难眠，愁白了不少头发，最后他狠下决心：烧掉！

　　5月11日傍晚，法库县城郊垃圾处理场的空地上，王景权颤抖着打燃火机，费力地走向那一大堆变质的货物。熊熊的火苗很快吞噬了货物，也映照着他僵硬扭曲的面孔，他分明感到心在滴血：烧掉的是白花花的银子，烧掉的更是“蒲公英”赖以维系的生命线——这势必让“蒲公英”的资金链雪上加霜。

　　两个多月后，“非典”终于过去了，但王景权还没来得及舒一口气，另一个更大的难题摆在面前：“蒲公英”的流动资金已近枯竭，根本无法像以前那样为连锁店配送货物。

　　那段时间，王景权如同一头困兽四处乱撞：跑了不少银行，但“蒲公英”可抵押的固定资产并不多，贷款很快泡了汤；他又先后找了一些有钱的老板，但一听那样巨大的资金缺口和较长的回报周期，对方总是连忙起身送客。

　　四处融资未果，万般无奈的王景权一边变卖汽车、加工厂等救急，一边忍痛减少给连锁店配送货物的品种。再往后，送货量减少不说，连加盟店也一家家减少了。

　　尽管“蒲公英”的招牌依然挂着，但许多连锁店又逐步恢复到最初各自为战的局面，“蒲公英连锁”已是名存实亡，这让王景权每次从那块牌子下走过时心情都特别复杂。

　　2004年夏末，“蒲公英”停止了对最后一家连锁店的货物配送，而此时王景权仿佛转眼又老去了10岁。

　　我就是那匹骆驼

　　“一根稻草压死骆驼的道理我懂。”在王景权看来，自己就是那匹被压垮的骆驼。

　　从发现乡村连锁这个庞大的市场，到闯入这个陌生的领域，王景权这匹“骆驼”，从一开始就背负着农村市场消费水平低、网点分散和物流成本偏高的“三座大山”。而运作资本的薄弱，也让“蒲公英”从萌芽开始就存在着弱不禁风的隐患。

　　有人说，王景权这匹“骆驼”很坚强，扛着开拓农村市场的特殊性和复杂性带来的重重困难，硬闯出了一条通道，做成了全国首家乡村连锁企业。然而，到最后一根稻草落下，再顽强的骆驼，也无法承受起所有的重压。

　　“如果能同时建立起完善的城市配套销售网络，解决回购的农副土特产品的销售问题，将真正降低物流成本，就能让乡村连锁发挥出巨大的‘双向物流’的网络功能。”王景权曾这样自我总结。

　　假设王景权的设想真的实现了，是否会避免“蒲公英”的落败呢？无人可知！但可以肯定的是，王景权的教训会给更多看好农村市场的商人们一些启示；而“蒲公英”的经验，会让更多准备开拓农村市场的企业看到曙光，找准自己的合理位置。

　　2004年12月18日，辽北下了一场大雪，妆扮出一个银妆素裹、分外妖娆的世界。刚参加完商务部会议、从北京回到沈阳的王景权异常兴奋：国家对乡村连锁的支持，以及越来越多人对这个市场的看好，让我对重新搞好“蒲公英”，搞好乡村连锁这个事业大有信心。

　　“蒲公英的网络还在，只需要300万元左右的流动资金，我这匹‘骆驼’就可以重新站起来！”寒冷和兴奋让王景权不停地摩拳擦掌，在冰天雪地里向记者描绘着又一个春光明媚的未来。(编辑　白　勇）