商界：心有多大世界有多大 南下民工的创业故事

　　无轨车站，一个行业的起点

　　1982年夏天，18岁的四川仁寿县青年黄远成，饥肠辘辘地走出广州火车站，身上只剩下5毛钱。

　　他从没有挨过饿，也从没有吃过苦。远在仁寿县的父母都是教师，家境不错；而自己 则本已进入县供销社上班。可是对这个曾经希望“人生的每一分钟都活得很精彩”的年轻人来说，供销社的铁饭碗显然很不精彩。终于在某一天清晨，黄远成离家出走，携带零花钱，消失在茫茫南下的打工潮中。

　　广州火车站的面包1块钱1个，黄远成10个面包都吃得下却1个面包也买不起。第一次挨饿才知道饥饿的力量——原来人生的每一次精彩，都要以填饱肚子为基础。

　　夜幕降临，一些民工在广场铺上凉席，然后每人给火车站保安交一块钱，就此“低成本”过夜。黄远成走向一个看上去和善的老头，跟他讲，你有没有5毛钱，我们合起来买一个面包，一人分一半。老头给了他5毛钱，却不要那一半面包。但黄远成坚持只吃一半面包。

　　老头看他很有个性也很有头脑，说：你有没有事做？要不然跟着我干？

　　黄远成没事做，第二天他就和老头一样成为了广州火车站的装卸工，并且一干就是6年。

　　1988年，24岁的黄远成已经在广州火车站小有名气了。他好学习有头脑，爱交朋友讲诚信；而且这一年，年纪轻轻的他竟然提出要跟火车站合作，搞一个叫“无轨车站”的新生事物。

　　创新源于日常的观察：由于珠三角经济的高速发展，广东铁路运输能力一天比一天紧张，运输货物的客户每天都要在火车站排着长队等待装运。黄远成想，我可不可以搞一个公司与铁路合作，先把货物收下来，等客户走后我们再统一装车？此举肯定受客户欢迎，而铁路上不也因此减少了人力开支，获得了额外收益吗？

　　他开始运作这件事情——通过房东，认识了火车站饭堂主任；通过饭堂主任引荐见到了站长。站长正想着怎么改革车站的现状，黄远成的想法让他找到了突破口。

　　站长把铁路中层以上的干部召集起来，让黄远成给他们讲了一堂课：为什么要办这个项目，能给铁路和车站的职工带来什么好处……他精心准备了一下，讲得十分成功，大家都被这个年轻人打动了，哗哗哗地鼓掌。

　　站长也被打动了，他给黄远成出主意：中国铁路不跟个体户合作，只能跟政府合作；你们成立一个公司，找个乡政府挂靠一下，就可以来签和同。

　　1988年，黄远成尽起积蓄1万多元，注册成立广东远成储运公司，挂靠广州白云区河塘乡，首开全国铁路货运市场化运作的先河。远成储运在市场上设立托运处，代表火车站成为货运窗口，大大方便了南来北往的托运客户，很快被媒体誉为“广东第一家无轨车站”。

　　“无轨车站”利人利己。按约定，合作三方每月以一定的比例分配利润：火车站拿六成，河塘乡拿三成，黄远成拿一成。时值广货雀起风靡全国，远成储运的业务应接不暇，不到半年，黄远成就分得了近10万元利润。

　　“无轨车站”更利国利民。改革令多方受益，在珠三角获得隆重推广，黄远成成为无数家火车站的座上嘉宾。1990年后，随着政策的变化，远成储运获得直接和铁路部门打交道的权力，逐步形成一方面向客户收取服务费，一方面代客户向铁路缴纳货运费的代理商模式，获得的收益已百分之百归自己了。

　　滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。

　　然而名气不光带来荣耀，同时还带来竞争。铁路货运代理并不复杂，相关知识略通一二便可独立操作。于是黄远成的公司成为“黄埔军校”，羽翼丰满者展翅高飞，卧底式创业此起彼伏。一两年内，“徒子徒孙”的公司如雨后春笋一样，开在了远成储运的每一家分公司周围——1995年前后，年轻的黄远成在珠三角人前人后地被称为“黄校长”。

　　竞争对手出现了，竞争对手成长了，竞争对手超过自己了……

　　“铁打的营盘流水的兵”，黄远成备感孤独，他需要对公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黄远成决心疑人不用用人不疑，各种技能关系倾囊相授，令其打理公司大部分业务。自己腾出手来，在珠三角进行大规模的跑马圈地运动，以证明远成储运才是“行业的领头羊”。

　　跑马圈地本已气喘嘘嘘；正在节骨眼上，得力助手再一次宣布辞职，并带走了远成储运一大批骨干。跟随他们走的，是无数的客户，无数的关系，无数的合作；接踵而至的，是一系列的官司和赔偿。

　　这是1997年，黄远成遭遇精神和物质双重损失，公司元气大伤。项目停摆，官司缠身，执行赔偿之后，珠三角20多家分公司已发不出工资。“为此黄老板连续三次举债高利贷，宁愿借500万还1000万，也不拖欠员工的工资。”危机从另一个方面又让他深深地感动了留下来的员工。

　　这一年黄远成一面疗伤，一面开始思考一个他将为此终身受益的问题：是什么原因，令那些看似强大的企业如此脆弱？

　　答案很快找到了：因为没有门槛——此时此刻，几乎每一个人都可以去注册一个公司，挤进同一个市场，然后和他做大差不多的生意。而远成储运无论招多少员工，开多少分公司，上台阶的都只是规模，而不是核心竞争力。

　　天下第一包

　　1997年底，远成储运渐渐缓过气来的时候，中国铁路运输系统，这个“中国计划经济最后的堡垒”正在酝酿一场史无前例的改革。

　　改革的背景是，中国经济蓬勃发展，全国货运规模急剧扩张；但由于体制滞后，以及运输方式的多样化，尤其是航空及公路运输的崛起，铁路货运的相对比例反而逐年下降。铁道部高层深具危机意识，决定推行市场化改革，借助民营企业的力量改变自身“脸难看、门难进、事难办”的“铁老大”形象。这一年，铁道部推出新产品试点——成都至广州、成都至上海的“行包专列”，并第一次公开邀请民营企业承包经营。

　　然而承包经营苛刻的结算方式，令所有业内人士望而却步：承包者每天必须向铁道部指定的银行账户，存入数以10万元计的当日承包金。以成都至上海行包线为例，计算下来，承包者只有每月向上海承运货物达500个车皮以上才能赢利；而在此之前，成都铁路部门的此项数据仅为每月100个车皮。至于成都至广州路线更是货运人士心目中的“垃圾线”，由于来货多出货少，成都开往广州的列车每天都是“大量的车皮装着空气远去”。

　　所有的人都沉默，黄远成却大步上前，成为“第一个吃螃蟹的人”。

　　“我敢做不是因为我冲动，而是源于一个基本的判断。”黄远成告诉记者，“在这个行业里，铁路是一种有限资源，谁率先掌握了它，谁就有率先迈向崭新发展空间的可能；其次，国有体制下赚不了钱的事情，民营体制下却未必赚不了钱；另外我们还是这个行业的开创者，是与铁路及客户打交道经验最丰富的企业。”

　　这只“螃蟹”后来被证明吃得极为天才。合同一签，远成公司一个划时代的新起点就开始了。黄远成迅速将公司的重心倒向成都，宣布进入第二次创业期。

　　二次创业人气高涨：“民营企业承包铁路干线”本身就是一个激动人心的事件，何况黄老板与所有员工同吃同住同甘共苦，何况黄老板从不拖欠员工工资已传为佳话……

　　但每天如此巨额的运货量，仅有激情似乎并不够，还得有方法。黄远成迅速购置车辆，开通“城际配送”，用公路运输的模式，把中心城市铁路干线运输的触角，延伸至四川乃至整个西南的二三线城市，大大扩充了货源基础。毫无疑问，这又是一次行业的创举。

　　然后远成公司开拓市场的商务人员，则创造性地“把托运处装进手提包”，怀着前所未有的敬业精神深入城市的末端、企业的大门深耕市场，并把铁路运输部门员工认为不可能的合同带回公司。而他们中业绩优秀的，每月可获得数以万元计的奖金。

　　1998年6月18日，远成行包专列正式开通。不到三个月时间，两条线路扭亏为赢，货运量分别比原来增长10倍，成都至上海的每月发货量达1000个车皮，创造了民营物流企业“点石成金”的奇迹。

　　顺理成章，1999年，“有力支持了铁路系统改革”的黄远成在铁道部的有力支持下，再次承包四条行包专列，也是很快就获得赢利。同时黄远成将所有的利润都投入到项目的拓展中，分公司、营业网点、仓储基地开始在全国星罗棋布。而新的网络布局又推动着企业进入新的飞跃式发展阶段。2000年，“远成国际物流发展有限公司”和“远成国际投资发展有限公司”在新西兰成立。2001年，黄远成增设14家分公司，大规模引进人才战略开始实施，初步完成了远成集团全国性网络布局，开始了历史性突破。2002年，历经4年黄金发展期的远成公司家大业大，注册成立了广东远成集团有限公司，成为国内最大的铁路运输民营企业。2003年，广东远成集团有限公司更名为远成集团有限公司。

　　铁路运输市场化改革成大势所趋，并在各种力量的推动下步步深入。2004年初，铁道部决定推出新的满足高端客户需求的“特快行邮专列”，时速达前所未有的160公里，从北京到广州一日即可抵达。在这个项目上，铁道部旗下新时速运递公司首次采用全程招标的市场化模式运作，被业界视为铁路体制改革的“试水之作”。

　　“试水之作”关系重大，成败都将全行业瞩目。3月，通过预审的远成集团等7家投标企业，开标时报出的价格全都与标底相去甚远，导致接连三次开标失败。随后新时速公司启动竞争性谈判，黄远成思前想后，报出了一个人们几乎看不懂的天价，他获胜了。

　　2004年4月，远成集团与新时速运递公司签署了承租合同，以11亿元人民币的代价获权承租北京至广州、北京至上海、北京至哈尔滨3对往返特快行邮专列，为期两年。这意味着，远成集团除了要为既有的铁路业务付款之外，每天还要向铁道部再缴纳150万元的运费。面对一个尚待培育的市场，所有业内人士都预测，黄远成这一次亏定了。

　　果然不到半年，远成集团就在这个项目上亏损了1.3个亿。

　　然而亏损的黄远成却在这个时候加快了投资速度。7月，远成实现了行邮专列全托盘式作业；10月，远成依托行邮专列推出了全国50个城市之间的快运服务，快运范围遍及我国经济最发达的长三角、珠三角和环渤海地区；11月，黄远成在四川再投入200辆货运汽车，开通了四条直达货运班车，实现了货物城际配送的当日达和次日达；12月，远成集团与中国集装箱集团签订协议，承包了该集团上海至乌鲁木齐、广州至成都集装箱班列……

　　同时截止2004年底，远成在全国各地建立的仓储基地已达15万平方米，购买的货运汽车近千辆。

　　一个雄心勃勃的民营物流企业，此刻拿出了他的全部家当，去赌一个与众不同的未来。

　　“武器”之一：半军事化管理

　　让我们暂时忘记行邮专列的亏损，换一个视角，从内部来看看黄远成为什么敢于亏损。

　　远成人告诉记者，远成集团与别的物流企业大有不同，最大的区别，就是企业文化。而远成企业文化的核心，就是行业内独此一家的半军事化管理。

　　在记者的眼中，远成半军事化管理的主要内容有三方面：

　　一、新员工军训。所有新招聘的员工，必须参加10天以上严格的准军事化训练，强化学习企业制度，矫正个人不良习惯。

　　二、异地用工制，远成为家观。远成旗下所有的公司几乎都实行异地用工制，因此所有的员工吃住都在公司，早上统一起床，晚上统一熄灯，食堂统一吃饭(黄远成也不例外)，服装统一定制……个人不为生活琐事操心，就连娱乐，也是公司每月组织一次月庆活动，供年轻人展示才华，张扬个性，实实在在可称为“企业就是我的家”。

　　三、严厉的企业制度。这么多年以来，远成几乎每一个岗位、每一个环节都逐步形成了严格的行为规范和奖惩制度，而且远成也是民营企业中少有的能够在制度上做到令行禁止、有错必究的企业。

　　围绕这些坚硬的半军事化管理体系，从集团总部开始，层层衍生的相关企业文化，则以相对柔性的方式影响着每一个员工：比如融入到企业每一个操作环节的“以客为尊”的服务观念；比如上上下下对“诚信做人”无比遵行的企业氛围；又比如因多年来企业同事上下平等，人与人之间关系简单而萌生的“企业民主政治”的雏形……

　　对外，这些企业文化的基本要素，则构成远成员工的外在形象。比如远成规定企业员工在外必须穿工服，佩领章戴工牌，而且决不允许请客吃饭、抽烟喝酒。“要用你所有的言行举止告诉客户，远成是一个规范的、有品质的、一诺千金的企业。”黄远成说。同时在远成货运列车经停的每一个车站，每当装卸时间到来，装卸队伍一定是着整齐的工装，列队进站接车，堪称一大企业文化景观。

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　　记者在数日的采访中，曾经多次从内心产生疑惑：这样讲求整齐划一抑制员工个性的管理模式，不正好是和当今“以人为本”的现代企业管理理念背道而驰吗？

　　然而再作进一步的了解，才发现这“看上去很不美”的一套体系，竟然就是和物流业特征及企业发展阶段极端匹配的最佳管理模式，而且实践证明，它已成为黄远成推动企业扩张的第一“杀手锏”。

　　黄远成告诉记者：“远成竞争力的四个关键词是：成本、服务、网络、速度。除成本之外，其它三方面都要从远成的企业文化里寻找动力。”

　　服务是什么？黄远成认为，服务就是企业和企业员工可能与客户接触的每一个环节，向客户传达的感觉。比如客户对前来取货、交货司机的感觉，客户和商务代表打交道的感觉，客户与财务结算环节打交道的感觉；还有最根本的就是对货运质量的感觉，比如大家都知道铁路运输原来跟质量差是划等号的，拖时、破损、野蛮搬运等等，要改变你就必须有效地控制住搬运环节，而这就是半军事化管理的核心内容——强调纪律，而且还要从形式上告诉你，你开始进入工作状态了，需要你严肃起来、严谨起来。

　　半军事化管理的另一个优势就是企业高效率：物流企业常有赶急的货运，铁路货运更是必须准点发车。别的企业在这种时候等把人员召集完毕，时间可能已经耽误了。而远成却是半夜一声哨响，全体人员集合，很快就能行动。2004年6月，远成行邮专列第一次开通，北京火车站突然告知，本站的力量无法完成这些新鲜物资的搬运。远成北京分公司负责人一声令下，40多名穿西装打领带的管理人员和100多名远成装卸工一道，实实在在地作了一次令对方目瞪口呆的演示。赶来北京剪彩的黄远成也投身其中，干得热泪盈眶；事后，黄远成亲笔写了“致全体员工的一封信”：《谢谢你们给我信心和希望》。

　　远成半军事化管理还有一个其他人几乎难以想像的好处：由于异地化用工，所以人员流动方便。远成集团综合部一位员工曾得意地告诉记者：“这几年来，我大半个中国都走遍了。”从某种意义上说，是员工的流动性推动了这个企业拓展的速度：假如远成要开拓一个新的地方市场，当即就可以调拨一批老员工前往，他们熟悉企业及业务，只需把执行标准、操作模式、经营理念、企业文化完整地带过去，而不再需要带任何东西。老员工们也会欣然而去，因为他们在企业干了多年，终于有了独立登上舞台的机会。

　　当然也有一些员工会离开公司。但远成管理层认为，这是物流企业人员流动性高的共同特征，“我们只需把适合远成集团的人留下来”。而2004年以来，远成高速扩展的过程中，迄今已经进行了8次大规模的招聘。在这一过程中，半军事化管理的优势再一次得到体现：毕竟有形的东西更容易让人学会，“形式主义”能让新人们很快找到感觉，迅速适应工作岗位。

　　所以黄远成曾经对一位日本同行说：面对未来，远成最大的底气来源于这支队伍。日本客人大惑不解，因为他发现自己公司的队伍仿佛更有素质。黄远成摇摇头不再作解释，可内心却愈发深信：对于企业管理来说，匹配就是硬道理。

　　“武器”之二：深度潜行的战略野心

　　也许正是由于“这支队伍”的力量，行邮专列开始慢慢止损：第一个月平均每天亏损100万以上，第二个月降为70万，第三个月降为40万，第五个月降为15万；到2004年12月底，黄远成宣布盈亏平衡。

　　行邮专列一止损，所有过去人们看不懂的远成布局，就突然闪射出它难以掩饰的光芒。

　　众所周知，中国的物流企业以“小、散、多”闻名于世，到2003年已达到73万家，平均每家企业拥有货运车辆两台，基本等于汽车运输个体户。然而这么多年为什么没有像其它行业一样，因竞争而集中化规模化呢？黄远成认为，根本原因就是有规模的企业并没有形成规模优势；而个体户却通过超载、躲避税收等方式，单位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。

　　因此在拥有铁路运输资源的优势之后，黄远成所致力于推动的事情之一，就是大力开拓城际配送业务，以形成远成物流特有的运营模式——干线运输依托铁路，其最大的优势是单位成本低于公路运输；两端连接汽车配送，以汽车配送的门到门服务优势，弥补铁路运输灵活性的不足。于是对客户来说，铁路运输加上城际配送之后，平均成本已低于纯公路运输，而便利性却丝毫不减。

　　同时他还在数年间高效率地强化服务以提升客户的品牌认同；量化关键绩效考核以提高及时派送率，降低破损率；通过技术的提升和流程的再造(如2004年全面推广全托盘式搬运)，从根本上提高作业效率，改善运营质量。

　　这就构成黄远成的第一个战略野心——远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势，同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感，以此“不战而屈人之兵”，把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点，并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。

　　黄远成的第二个战略野心，潜藏在自1998年以来他的“重资产”经营模式中：在运输工具上，远成集团主张全资购买或承包经营；在物流网络即各地分公司办事处的建设上，也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”概念，多数人崇尚“轻资产”，甚至恨不得没有资产全部外包协作的今天，黄远成的做法多少有点逆潮流而动。

　　那么“重资产”的好处在哪里呢？远成战略与发展副总裁高光的归纳是：“它把企业今天的问题和明天的问题都解决了。”——企业今天的问题是可控性：承诺的服务可以优先保障，局部利益和全局利益能够很好地协调；在此基础上，企业明天的能力也得到了储备，比如远成要开拓一个新的产品或项目，就比别人需要克服的难关更少，谈判的环节更少，服务的磨合期更短，甚至连资金都更容易筹措——因为它有资产。

　　于是人们看到，远成在铁路运输干线上的优势迄今已经无人能敌，行包专列、五定班列、行邮专列、集装箱专列、城际配送、城市快运等产品多层次互动，市场如火如荼。但黄远成仍在2004年底充满激情地宣称：这只是万里长征走完了第一步，远成集团将在2005年投入更多的资本，再进行一次史无前例的扩张。“在日本仅一个物流公司，就拥有20万员工；美国联合包裹公司，世界500强企业，可以为任何人提供任何方式的全球送达业务。”他告诉记者。

　　所以他真正的方向，是走出“铁路大王”的局限。他要做的事，是从产品线上获得海陆空的立体结构，最终让不同层次和需求的客户，在远成能够获得一站式的综合物流服务；然后，在WTO协议于2005年全面向外资放开之际，要运用铁路资源的优势，寻求与国外老牌物流巨头的合作，从而成为拥有全球能力和市场的中国新兴物流巨头。

　　如果时光倒退6年，对于那时刚刚想要打造一个企业核心竞争力的黄远成来说，这无疑是一个过于宏伟的“大厦”，有着遥遥无期的建设时间。不料仅仅经过几年坚持不懈的执行和丰富，现在它看上去似乎已经具备了非凡的气质，甚而至于想像中的雏形。

　　——这就是战略的力量。

　　“武器”之三：黄远成其人其事

　　2003年初，远成集团在四川召开年终总结会，会后大家集体爬峨眉山，结果黄远成一马当先，第一个人率先爬过山头。他威风凛凛当顶而立，发现自己还没有老。

　　黄远成今年四十岁，却已经有了22年独立创业的历史。他的财富早已享用不尽，但他却没有了丝毫享用的念头。“我发现自己已经不是为自己在活了，是在为企业活。我是企业这驾马车的车轮，而不是乘客。”他说。

　　“不为自己活”的人总是在生活上要求很低：多年以来，无论在总部还是在全国各地，只要有远成分公司的地方，黄远成总是在公司的食堂吃饭。一次，一位北京的装卸工看见他的碗里搞“特殊化”，很不客气地讥讽他：“怎么你一个人吃回锅肉而我们吃牛肉丝？你是什么来头？”黄远成说：“因为我从小就不吃牛肉。”“那我也不吃牛肉可不可以跟你换？”“不换。你是什么来头？”“我是远成的！”“那我也是远成的！”直到最后，那人也不知道跟他“吵”了半天的人，是他的老板。

　　黄远成的节俭也“殃及”到他身边的每一个人，比如在集团公司上海总部，近百人的大院，仅有3台车。有时候黄远成到外地出差，都只能自己打的赶往机场。而据记者了解，远成各地的分公司，却是平均每三个销售人员就有一辆商务用车。按黄远成的说法是：“要把资源和资金都用在刀刃上。”

　　2004年6月18日，远成北京分公司副总蒋成昭第一次回上海参加集团周年庆，飞机落地时发现没有迎接的车辆，心中颇有怨言。直到来到总部，才化怨言为感动。“我一生中都没有见过这么亏待自己而厚待员工的老板。”蒋成昭告诉记者，“同时我发现远成员工的收入也是同行业中最高的……黄老板克己修身，这必然会让员工感到有亲和力，从而愿意和他一道为企业打拼。所以这是一个让人有激情的企业。”

　　把黄远成本人看作这个企业的“武器”之一，是上海那位物流企业家的发明。

　　然而企业的“武器”绝不仅仅是“克己修身”这么简单。深入到企业内部你会发现，黄远成其实有着更强烈的影响力，时刻在引导这个企业的文化，塑造这个企业的灵魂。

　　员工一：他非常实际，比如这个行业有很多新概念新模式，但他能够实事求是地抓住最本质核心的东西，而不被一些华而不实的方法所左右。又比如他观察人，方法是“我不听你说什么，但我会听你所领导的人怎么说你；因为你很容易把我骗了，但你骗不了你的下级。”这就是讲求实际的企业管理。当然他的这个特点，也导致了这个拥有很多博士生、硕士生的企业，没有惟西方企业管理理论是从，大家都自觉、客观地选择了最适合当下企业需要的方法来遵行。

　　员工二：黄总从骨子里是亲近、爱护公司员工的，曾经有一位装卸工出麻疹，他偶然知道了，就个人掏了一笔钱，让他坐飞机到广州，请自己的朋友帮忙治疗。这么多年来这种例子举不胜举。

　　他像一个长辈，很有亲和力，又很有霸气；员工很崇拜他，也很怕他。

　　员工三：他很爱看书。有几个月我陪他连续出差，每个星期至少有5天在坐飞机。他的习惯是，车上和机场就用电话或电脑办公，飞机上全是看书。什么《商道》、《定位》、《人生没有彩排》等等。你想想，他这一生中要坐多少飞机？又会看多少书？！而且老板也鼓励我们每一个人都参加学习，拿学位之后还要发奖金。

　　员工四：他从不挣黑钱，从不走歪门邪道。他也绝不允许我们请客吃饭、喝酒送礼，几个月前，我们的一位副总就是因为这个原因被开除的。

　　员工五：他很直率，长期以来他就刻意坚持工作中就事论事、不分场合不给面子的风格。我的理解他是想造成企业只有一个标准的习惯。事实上在远成，只要你按照这个标准把事情做好，就几乎不需要搞人际关系，也不需要应付“政治斗争”，企业内耗在这里非常弱化，工作效率也因此大大提升。

　　员工六：我们是一个典型的速度决胜负的企业，我认为黄远成在对高效率的理解上是与生俱来的。他对我们在这方面的要求是：每一个动作都要分解得高于竞争者的速度。事实上正是因为我们整个企业的高效率，我们才几次能够做到承包铁路经营权时，业界都认为我们不能赢利，而我们最终都赢利了。

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　　黄远成最为欣赏的企业家松下幸之助曾这样说过：不应把企业的繁荣当成一经播下就一劳永逸的种子，而应不断施肥浇水，将它作为贯穿其整个生命周期的基本生存方式。

　　2004年底的黄远成似乎触摸到了这种体会：他发现就算此时此刻的远成物流，一个堂堂数十亿规模的“大企业”，仍然离不开自己用心力的“灌溉”，而且这种“灌溉”看上去似乎还没有停止的尽头。

　　是的，心有多大，世界就有多大！