农民生意经(2)

从赵本山到“四赢”营销模式

　　2001年8月9日贵州西洋正式投产，成功解决了南方市场的“无米之炊”。但产量迅速扩大，销售问题便突出了。北方市场三年推广只算得小打小闹，南方巨大的市场需求该运用怎样的大手笔营销？反复研究之后，周福仁和他的企划班子决定以电视广告切入，请赵本山做形象代言人。

　　这一年进入肥料产销旺季之时，赵本山“西洋牌复合肥，种啥啥丰收”的电视广告也进入了大江南北千家万户。西洋复合肥品牌形象迅速提升，口碑力度、产品活力、人性化亲和力、产品附加值等品牌形象在客商心中生根发芽。

　　在电视广告营销进入高潮之时，周福仁又在思索：“赵本山之后又怎么办？”他感到，赵本山广告虽能在较长时间内产生轰动效应，但他承担不了化肥甚至农业发展的“高度问题”。这时候，企划部想到了“杂交水稻之父”袁隆平。

　　袁隆平代表的是科学、高度和全局，代表的是中国农业发展的未来和方向。如果与之合作，西洋集团就能“借势”，移植袁隆平的名人效应，增强西洋的品牌力、公信力和美誉度，更重要的是西洋能与袁隆平合作进行适合杂交水稻的复合肥研发推广，袁隆平的优势将成为西洋的优势，袁隆平的市场将成为西洋的市场！

　　2002年2月，西洋集团与袁隆平在湖南长沙举行了隆重的签约仪式。合作分三个方面：

　　一是西洋集团出资300万元设立国家杂交水稻工程技术研究中心——西洋集团基金，袁隆平出任“杂交水稻良种良肥技术创新工程”技术顾问，旨在杂交水稻新品种与新肥料的开发；

　　二是双方联合成立专门的研究推广机构——杂交水稻专用肥研究与开发部，负责工程的具体实施工作并加速肥料产品的示范推广；

　　三是双方合作期限为五年。国家杂交水稻研究中心精心设计配方，西洋肥业先进工艺生产。第一年先在湖南七地试验。第三年在全国南方省区试验，然后在全国大面积推广。适当时机，向东南亚、非洲、南美洲等地出口。

　　正是好马配好鞍，良种用良肥。半年之后专家宣布，超级杂交水稻使用西洋复合肥比使用进口复合肥、普通复合肥和习惯施肥分别增产9.8%、19.5%、11.6%，普通杂交水稻的施用增产情况也分别为11.5%、12.8%、4.7%。随后袁隆平在接受中央电视台采访时感慨道：“我从没见过这么好的肥料。我们的合作形成了一种优势资源整合互补的‘四赢’(含农民、经销商)模式！”

　　赵本山广告面向市场普及推广，袁隆平效应使品牌质量全面提升，两驾马车点面结合齐头并进，西洋肥再上台阶。

　　2003年，西洋集团耐火材料、复合肥双管齐下，在产品、宣传、营销等各个角度综合发力，销售额做到了36.6亿元。

　　周福仁现象

　　周福仁做事，以简洁高效著称。他有一种农民与生俱来的执着、坚韧，不达目的誓不罢休的气势，他没有多少文化因此不善瞻前顾后左右彷徨，他生在乡野诱惑不多因此只能将脚下的土壤不断地往深处挖掘……

　　从2000年开始，他连续5年入选《福布斯》中国百富榜，名次年年递进，2004年排名11位成为东北首富。记者有点纳闷，难道就是这位坐在记者面前说话句句有土味的中年汉子？他略显拘谨，一边不停地整理着西装袖口、衣领，或不停地拨弄着一张小纸片，一边讲述的却是那些惊天动地、挥斥方遒的如烟往事。

　　有意思的是，周福仁坚决不，而且几乎从来不与任何人合伙做企业，要做就完全独资。1993年与人合伙在天津开发房地产留下两层烂尾楼的事，至今让他觉得脸上无光，从此他关闭了这扇大门。

　　“为什么？第一我的企业赢利能力强，不需要社会游资；第二合伙人在危急时刻谁不打小算盘只顾自己利益？这就是拆台；第三多数中国人看不到事物的真相，如果让他们以合伙人或股东的身份行使表决权，那不把少数人手里的真理也扼杀了？所以我坚决相信，如果当初西洋与人合伙，绝对不会有今天的成就(2004年销售额达到70亿元)！”接着，周福仁讲了两个故事：

　　1997年租赁锦州硫酸厂，主要高层坚决反对。其中一人守着周福仁泪流满面说：“多年来辛苦赚点钱不容易，做化肥等于把钱扔水里了”；另一人说：“连夜走人吧，趁汇票还在自己手里，现在走只丢人不丢钱，明天汇票交给了对方，厂子又做不起来，那就丢人又丢钱了！”这时几乎公司所有高层都在反对，周福仁却横下一条心，坚决不放弃！

　　2000年兼并贵州息烽厂，公司高层仍然全部反对，包括周福仁的儿子。理由是公司实力不太强，条件尚不成熟。周福仁大为光火，猛拍桌子：“第一做任何事情都有困难，甚至异常艰难；第二做任何事情都讲时机。困难永远在而时机只会在那短短一瞬间出现，你们难道能因为困难而放弃时机？！”

　　“好了，”周福仁对记者说，“现在做个假设，如果当初规定少数服从多数，或者持反对意见的人都是合伙人或股东，结果会是什么情形？西洋集团哪里可能有今天？！”

　　至少在辽宁海城这样一个相对落后的地方，真理就只可能掌握在少数人手里，“大多数人因为素质和角色问题，看不到真理的全貌。”至今仍是初中文化的周福仁说这句话时，显得颇为自信，底气十足。

　　民主有民主的好处，高度集权有高度集权的优越性。西洋集团由此形成了一种风格：“快”。锦州硫酸厂从看厂到签约不到10天时间，贵州厂不到两个月，投资重庆不到一个月。按周福仁的设计，投资回报周期超过三年(含建设周期)的项目坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；而且如果一个企业第一年亏损，他就换总经理，如果第二年仍亏，他会认为是项目本身有问题，那就三下五除二把企业卖掉，“所以西洋集团的企业，无一亏损。”

　　那么为什么要这样快速运作？这是由产业性质决定的。西洋集团投资的全是资源性深加工产业，无一不需巨额资金，谁都经不起如此庞大的资金长期沉淀，所以要“快”；其次是来自银行的压力，要“快”；再次竞争对手逼着，要“快”；最后是各环节的原材料价格波动常以两三年为一个周期，这正好在项目投产周期的可控范围内，所以只有“快”才能把握行情机会，“否则企业还赚什么钱？”

　　资源性产业要求企业快速运作，那么什么样的条件下企业能做到这一点？那就是不与他人合作而做高度集权的独资企业，否则公说公有理，婆说婆有理，艄公多了打翻船——这就是周福仁为什么能获得巨大成功的原因。

　　这一综合原因，我们有理由称之为“周福仁现象”。

　　同时“周福仁现象”还包括这样的内容：第一，不做高科技，不做新经济，只做传统的资源性行业。曾经有人介绍周福仁做网络，他到北京看了一圈，回到海城骂了一句：“扯蛋！农民做得了那样的事吗？！”农民有农民的“生存土壤”，农民有农民的生存哲学，农民只能做与土地有关的事；第二，西洋集团模式(完全立足于农村的资源性高利润率民营大企业)，大城市里的大企业不敢、也不愿全身心地投入到农村来，农村里的中小企业更没实力做到这么大，所以全国就这么一个独一无二的周福仁，在最广阔深厚的“土壤”生存空间里，游刃有余地缔造了这么一个独一无二的西洋集团。

　　周福仁和他的西洋集团，就这样在中国广袤的大地上，特立独行。

　　难怪周福仁常在公司里公开说：“真正的能力，是找对项目。竞争激烈的家电行业，是一群精英领着更多的精英干了一件不赚钱的傻事，而我们是一个傻子领着更多的傻子干了一件高效的、赚钱的、聪明的事。”

　　周福仁的利润秘密

　　按周福仁的性格，他绝不会因为复合肥的巨大成功而止步。

　　2002年他将目光移向了钢铁，这年10月他兼并了海城钢铁厂，2003年1月他又兼并了沈阳钢铁总厂。他对钢铁情有独钟，十年、二十年前两次涉足钢铁失败之后，他就对此念念不忘，视为生命的动力之一。

　　钢铁、石化、汽车，是中国最大的支柱产业，其中钢铁第一，每年有1万多亿元的市场，其他任何行业都难以望其项背。加上钢铁的下游产品如汽车、房地产、造铅、钢结构、机器设备等等，周福仁认为，钢铁及其衍生品市场价值占了中国国民生产总值的近1／4，其庞大无比的市场需求，使钢铁在任何时候都是俏销产品。尤其是2001年以来，钢材行情持续上扬，已经刺激了无数人的激情与梦想。

　　周福仁一心想把企业做大，再做大，做第一！那么他就必须进入最大的行业。他知道小池塘里永远长不出大鱼，比如耐火材料行业市场仅30个亿，你怎么蹦?也还是条小鱼，如果进入钢铁，稍不留神就能做出上百亿的销售额！

　　周福仁铁了心，不在这个行当里弄出点名堂来，誓不罢休。

　　但是钢铁不是谁都能玩儿的，不但资金需求大得离谱，而且国有大企业早就成了巨无霸，一个普通民营企业怎样在这个陌生的行业里立足？周福仁的指导思想是，多元化与专业化相结合：“既要做多个行业，同时要将每个行业都做深、做精，做成各个环节的单打冠军。我相信我们仍然能将钢铁做到中国一流。”为了达到这一目标，他投入35个亿，从美国引进了世界最先进的2030轧机，此前这样的生产线，全中国仅有宝钢一条。这将使西洋在未来20年内站在中国钢铁行业的前沿。

　　周福仁选择投入巨资进口这样的轧机，在于他决心做板材而不是建筑等其他用材。他看到，建筑用钢虽然需求量大，但生产投资相对较小因而竞争过于激烈，市场一旦饱和行情必然下跌。果不其然，2004年建筑用钢材每吨下跌了800～900元，而自己所选择的板材领域，每吨却上涨了500多元！因为做板材投资太大，这一领域企业较少，市场远未饱和，所以做板材的鞍钢2003年仅15个亿的利润，2004年就达到了100多个亿，一吨净赚1000多元！

　　这一利好消息令周福仁喜上眉梢，同时他相信，自己的钢材成本会降到最低。

　　矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然降低。

　　“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”记者说。

　　周福仁莞尔一笑，很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”

　　周福仁笑得一脸灿烂，将未来掌握于股掌之上的自信溢于言表。

　　——至此，记者恍然大悟，终于发现周福仁敢于大胆投资资源性行业，并获得巨额利润的真正秘密。

　　于是记者迫不及待地开始了解复合肥的工艺流程。先购进硫铁矿，脱酸之后将分别获得硫酸和第一种副产品铁粉；然后磷矿从贵州就地取材，成本已降到最低，粉碎之后加入上一环节得到的硫酸，将获得磷酸，同时产生第二种副产品盐酸，同时还将产生第三种副产品磷石膏，最终复合肥的产量是多少吨，磷石膏就能产生多少吨；然后在硫酸中加入氯化钾形成硫酸钾，再加入磷酸、液氨(西洋自己生产)，化学反应后喷浆造粒形成最终含有氮、磷、钾三种化学元素的复合肥。

　　在整个工艺流程中，硫酸和各种副产品的产量少则三四十吨，多则上百万吨，而每年这部分产品即可为西洋集团赚取数千万元，而这些快速流动的资金，会像滚雪球一样为企业带来更多的利润！

　　原来，周福仁这个农民出身文化不高的东北人，同他上万的西洋员工一年四季不断地干着这样意味深长的事！难怪销售额每年都在翻番，2004年70亿元，规划2005年将达到125亿元以上。为了探寻资源深加工新的利润增长点，他一定要掌控整个产业链，从原材料开采到终端产品营销，每一个环节他都不会轻易放过。“正是因为采取了这样一种产业结构模式，在相同情况下，做同样的行业，别人赚钱的时候，我们一定比别人赚得更多；别人做不下去的时候，我们却活得心情舒畅。”

　　是的，在产品同质化越来越严重的今天，周福仁给我们带来的启示是——企业的竞争不再是简单的产品质量和价格的竞争，而是企业在幕后看不见的角力，是占有的资源与资源之间、企业的产业链与产业链之间的竞争，谁拥有更加完整完善的产业结构和产业链，谁就能最终胜出！

　　循着这样的产业结构模式，西洋把耐火材料做到了终端产品镁砖，卖给国内外钢铁厂或自己修建炼钢炉，2004年光这一部分就卖了10亿元；2002、2003、2004年西洋进一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景却无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带，目前虽在起步阶段，但前景却让每一个人心潮澎湃。

　　周福仁，这个不善言辞、性格内向的农村黑脸汉子，这个每年排名递进的《福布斯》富豪，这个因为“对国家经济和地方经济贡献突出”而当选的第十届全国人大代表，就这样把企业的发展壮大同国计民生联系在了一起，同自己的生命融为了一体。他说，现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。到2010年，西洋集团将做到1000个亿！

　　举座皆惊，但仔细一算，无不叹服。

　　(仇广纯先生对本文亦有贡献)

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