曾文兴：演绎明基文化

    约见曾文兴采访之前,对他的印象除了官方式的职务简介，就是“道听途说”了。曾文兴是明基逐鹿软件(苏州)有限公司管理增值创建事业部总监，而明基的领导层都有怪才之称。据说曾文兴的“怪”是歌唱得很棒，特别是《有多少爱可以重来》，迪克牛仔的神韵被他演绎得淋漓尽致。还有就是他善于演讲，那充满激情的演讲让女孩子如痴如醉。

　　与一般年轻职业经理人精干的板寸发型不一样的是，曾文兴的头发有点长，显得飘逸，但是与他儒雅的气质很协调。明基企业文化的愿景就是：传达资讯生活的真善美。这无疑在日常生活中也对员工起着潜移默化的影响。

　　创业的团队最有激情

　　曾文兴真正面向市场从事eHR也就3年多的时间，但是，他现在已经是2004年中国eHR领域富有影响力的十人之一，也是明基逐鹿管理发展中心人力资源领域的资深讲师。

　　“这就是明基文化的魅力所在，只要你有能力，在任何领域明基都可以给你提供成长的机会。” 1994年，曾文兴从台湾大学研究生毕业。1995年，因为论文研究的关系，闯进了明基，做明基内部信息化。在明基台湾总部锻炼了两年以后，曾文兴开始过上“外派生活”。1997年被外派到墨西哥开拓市场，也就是从那时开始，曾文兴的角色转向了管理者。1998年又被选派到美国硅谷。2000年重新回到台湾总部，在明基内部改行做上了网络。2001年11月被派到祖国大陆，任明基逐鹿软件管理增值创建事业总部总监，负责大陆市场空间广阔的eHR领域。在大陆3年的时间里，曾文兴已经主导了几十个大型eHR项目。

　　曾文兴是个“跑在外面的人”。他基本上2、3年就换一个工作领域，这样的工作安排，曾文兴认为对自己的职业生涯拓展很有帮助。现在，他一年中有一半的时间交给了差旅生活。

　　好的企业文化对员工的影响是巨大的。曾文兴对明基的企业文化有很强的认同感，他在明基的职业曲线与明基为员工设计的职业曲线基本是一致的。先是熟悉业务，培养自己的技术专业，之后就是锻炼自己管理团队的能力，再往后就是培养自己的经营能力了。在谈到在明基的工作时，曾文兴喜欢用“创业”这个词。在明基这个要求员工有创意和创业精神的企业文化氛围里，曾文兴能够得以体验过从零开始的创业过程，积累了带领自己的团队走过风尖浪口的丰富经验。但是他口中的“创业”并不仅仅局限在这种从无到有的狭义概念。明基文化里宣扬的创业是企业在成长期和成熟期都要讲创业，只有创业的团队才会有激情。

　　将eHR改写成“医HR”

　　“企业如果再不上eHR，那HR就很危险，需要加以症治，那样eHR就要变成‘医HR’。”这是曾文兴在“eHR在中国 2004年峰会”上的论调。当时，全场一片哗然。在2003年的峰会上，曾文兴将eHR的e注释为“Efficiency(效率)”。仅仅一年时间，e在曾文兴眼中从“效率”转变成“医”，曾文兴并不认为自己是在哗众取宠。

　　目前，在祖国大陆，一些经济实力较强的大型企业在经历了重组改革以后，人力资源管理的重要性也开始被提到了空前的高度，希望能通过引进一套优秀的HR软件来提升管理。这无形中为人力资源管理软件的发展创造了巨大的市场空间。HR厂商越来越多，用户的选择面也更加宽广。但是成功率并不高。曾文兴认为，这与祖国大陆企业的形态复杂有很大的关系。

　　eHR要实施成功，网络的畅通、基础的夯实、流程的规范是不可缺少的条件。但是，目前大陆的企业还很难达到这些条件。我国目前正处在由传统人事管理向人力资源管理过渡的转型时期，人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化，“薪点工资制”、“岗变薪变”工资、360度考核、KPI考核等处于摸索中的人力资源管理随时都在发生变革，这对人力资源管理软件厂商提出了巨大的挑战。而 HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”时代，不同厂商的产品适用的客户群是不一样的，很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。因此，这就导致了在每年的eHR高峰会上，很多HR软件公司每年讲的内容都是一样的，没有进步，但是对一些参会者来说却仍是新内容。这反映了eHR市场并没有进步，还停留在几年前的市场阶段。

　　针对这一现象，曾文兴力求做到自己每年演讲的内容不一样，保证自己的演讲内容既能挖掘新的客户群，同时还兼顾原有客户群，为老客户注入新理念。参加这种高峰论坛的PPT，曾文兴都是根据自己事先了解到的参会人员的信息，自己亲手制作的。曾文兴自称，不管手头有多少工作等着要做，PPT绝不敢马虎。

　　在2003年，有业内知名人士放言，eHR实施失败率高达80%。曾文兴认为，今年第四季度到明年应该是eHR最好的发展时机。

　　“管理”与“领导”的差别

　　企业的竞争力最根本还是体现在人才的竞争力上，因此明基在1995年就开始实施人力资源的信息化。曾文兴是明基内部人力资源信息化实施者之一，这使得他必须去了解一些与人力资源相关的东西。1997年曾文兴从事管理工作以后，从培训、薪水架构等都需要亲自参与其中。这对他以后从事eHR有着重要的意义，也为他管理不同地域文化的员工积累了经验。

　　多年的外派经验培养了曾文兴的适应能力，让他清楚地知道在什么样的环境里应该扮演什么样的角色。与热情洋溢、奔放的墨西哥人打过交道以后，美国人的专业和纪律性强给他留下了深刻的印象。台湾与大陆的文化虽然同宗同根，但还是存在着一定的差异，特别是在管理理念上。

　　2001年，曾文兴刚从台湾到大陆的时候，一要好同事对他说过这样一句话：“你在大陆不仅是做管理，你还要做领导，管理跟领导有着层次上的差异。”曾文兴记住了这句话，并一直在思考管理和领导到底有些什么差异。曾文兴笑言自己终于明白了：管理理性的色彩更浓一些，而领导是在管理之外，带着强烈的感性色彩。一个管理者在台湾可以将人管理好，但是并不代表该管理者在大陆能将人领导好。在大陆，管理者不仅要做好自己的管理工作，还要让手下的员工感觉到，跟着自己的领导有前途。

　　背负着这样的“领导压力”，平时，曾文兴不仅在业绩上要求出色，更注重培养自己的领导能力。曾文兴的努力得到了员工的认可。王清杰——明基逐鹿软件(苏州)有限公司的高级顾问，在2004年写给曾文兴的新年贺辞是这样的：“您是我进入这个市场以来，最好的榜样，是我的学习目标。”明基逐鹿的员工对曾文兴的评价都使用了“魅力”这样一个词。在员工眼中，曾文兴是一个好领导。显然，这正是曾文兴希望得到的评价。

　　集团化高效能团队建设

　  《TEAM》:明基提出过集团化高效能团队这一概念，什么样的团队才能算得上是集团化高效能团队？

　　曾文兴:集团化高效能团队是我们根据明基的发展总结出来的，明基就是一个高效能的团队。集团化高效能团队的建立有一些衡量的指标:目标一致、价值一致、沟通顺畅、功能专业差异互补、共担风险共享成就。具体来说就是，个人对效绩的贡献度和目标组织要求一致;绩效评估必须源自于从上而下的目标引导，从企业开始分解，瀑布式的目标分解与意见沟通;团队成员必须具备相应的专业知识与能力;必须通过HR制度的建立形成对员工的激励与奖励；组织承诺;公司不但使用员工，而且帮助员工发展;共同分享成果。这必将对企业人力资本的管理带来挑战，企业人力资源的角色也会发生转变。

　　《TEAM》:在高效能团队里，企业人力资源角色将发生转变，这是一种什么样的转变？

　　曾文兴:一般人力资源部门跟企业的营运是脱节的，只是在做行政的事情。在高效能团队里，人力资源部门要从传统的行政总务部门转为战略部门，帮助企业进行流程改造，进行变革，工作的重心转移到构建企业的竞争力上。战略性人力资源部门是要跟企业的营运联系在一起的。目前在明基，人事部门做行政事情的人并不多，更多的人是在做培训，在做员工关系，在做企业文化，在打造更加出色的团队。