“对于那些首席执行官来说，应该把重点放在成长性目标，而不是品牌延伸上；应该把重点放在提高效率和节约成本，而不是营销战略或规模上。”

　　文/本刊记者 苏庆华

　　如今的商业世界已经日益成为品牌的天下，越来越多的企业期望不仅将产品而且还将品牌卖到世界各地，使品牌溢价能力辐射全球市场。但是，这些企业的领导者真的了解如何经营品牌吗？至少在戴维·阿克看来，知道答案的人并不算多，更多的企业在用急功近利的方法来建设品牌。

　　自从1986年开始研究品牌，戴维·阿克逐渐成为品牌管理领域的绝对权威，他的主要研究——“如何从粗放的品牌管理变为科学的品牌管理”真正明晰了品牌的涵义。许多企业以为“商标+广告”就可以让品牌长青，但是，不少企业却在看似高歌猛进的发展中因为一点“失误”而功亏一篑，也有不少企业的品牌由于经受不起金融危机的考验而轰然倒地。其实回过头来看，戴维·阿克所强调的品牌资产的经营与管理正是这些品牌危机的解决之道。

　　让品牌成为资产

　　人人都认为品牌非常重要，但是品牌的价值到底在哪里？这也是戴维·阿克从20世纪80年代中期就有的疑问。经过系统的研究和分析，戴维·阿克深信，职业经理人要想获得长期的收益，必须把更多的精力放在资产建设和资产管理上。因此，阿克决定为此而努力，鼓励职业经理人优先提升品牌资产，鼓励他们开发建设和管理品牌资产的工具和模型。

　　虽然品牌每个人都耳熟能详，它们在商业中的作用也由来已久，但直到20世纪后品牌及品牌联想的主要作用才用于防止竞争对手仿冒产品。实际上，现代营销的特点就是创建差异化品牌。企业利用产品的特点、名称、包装、分销战略或者广告建立特有的品牌联想。人们的观念中已经超越了商品的范畴，转而向有品牌的产品——在购买决策中价格这一首要要素的定位有所下降，转而强调产品的差异化。

　　阿克为“品牌资产”所下的定义是：品牌资产是由品牌知名度、顾客忠诚度、品质认知度以及品牌联想所构成的系列资产，其中品牌联想是指与品牌(名称或者标志)相联的、能够增加所售产品或所提供服务的价值的有机联系。在他看来，建立品牌正变得越来越难，所以品牌的价值正在凸显。这一方面是因为广告与分销成本的大幅度增加，另外品牌的种类在近年来也实现了爆炸性的增长。这些都意味着要争夺消费者，进入分销渠道的竞争日趋激烈，而且这种局面将持续维持下去。同时，这也意味着品牌要进入一个相对狭小的市场，这一市场中的销售额可能难以支撑高昂的营销费用。而这更凸显了要加强品牌资产经营与管理，建立强势品牌的重要性。

　　“安全”的品牌

　　复星集团董事长郭广昌在一次论坛上曾经表示，中国产品的质量早就能够担当更高的价格，但更多的中国产品还是统一在“made in China”的品牌之下，他们在美国市场的生存方式为贴牌，好一点的“贴牌”是和别人一起建立一个新品牌去“贴”——除了少数进入较早或者通过并购等大事件引起美国消费者注意的品牌之外。但在戴维·阿克看来，即使像海尔、联想这样已被广泛开拓的中国品牌，价格却一直在走低。在多重压力所形成的“肥尾”合力下，中国品牌的利润被挤压殆尽。由此可见，管理品牌资产是一项极度重要但却困难重重的工作。

　　管理品牌资产的压力在管理层看来甚至可以冒牺牲品牌的风险。因为品牌投资是一个需要长期投入的过程，不可能一蹴而就，而且在短期内也很难立竿见影，是一个典型的长期投入、长期受益的商业行为。索尼公司、哈佛大学和麻省理工大学的共同研究表明，美国的管理者更乐于牺牲长期战略为代价获取短期利润，获取短期利润成为压倒一切的当务之急。当然这种关注短期效果的主要原因在于美国各个公司都将股东价值最大化作为企业的主要目标，而问题在于股东极易受季度利润的影响，他们只是粗略的按照季度利润估算公司的未来利润。为此，管理者必须在组织目标以及品牌管理的评价中体现出对季度利润的追求。而更根本的问题在于股东往往难以理解公司的战略愿景，简而言之就是各个公司缺乏可信的、可供选择的评价长期业绩的指标。

　　阿克所做的最重要的一项工作就是开发确定品牌价值的方法，使品牌这个游离于报表之外的无形资产得到有效评估。阿克举出了五种评估品牌资产价值的方法：一种是根据品牌名称能够支持的溢价水平确定品牌资产的价值。第二种方法是根据品牌名称对顾客偏好的影响程度确定品牌资产的价值。第三种方法是按照品牌的重置价值确定品牌资产的价值。第四种方法是根据股票价格确定品牌资产的价值。第五种方法是根据品牌的盈利能力确定品牌资产的价值。他认为要按照五个构成要素评估品牌，这五个要素分别是品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度、品牌联想以及其他品牌资产等等。

　　远离品牌陷阱

　　戴维·阿克一直坚持认为自己提出的“品牌资产”概念是市场营销学领域最有意义的事情之一。他的观点是：在“品牌资产”概念提出以前，人们的任务是通过制定广告预算和开支计划来影响品牌形象和购买决策。在此之后，人们的视角就完全改变了。品牌管理成为一种战略而不是策略，得到了企业高层管理者的关注，他们要求在整个企业范围内开展品牌建设项目。

　　之所以把品牌管理提高到战略层面，就是因为品牌这把“双刃剑”不但伤人，还会伤己。如果企业不能预测品牌资产的侵蚀程度，那么企业未来可能出现的其他问题是极其危险的。因为当我们认识到对品牌造成的损害时已经为时已晚，而纠正问题的成本远远高于维持资产的成本。对于汽车等需要五年甚至以上时间才替换的耐用品而言，预测问题尤其重要。而快速消费品或者食品如果品牌遭遇了危机，则一般很难恢复元气，中国乳业的“三聚氰胺事件”的危机即是如此，这种负面的影响至今都未能完全消除。不过，最常见的情况是：品牌侵蚀的速度很慢，很难让人产生危机感。

　　品牌侵蚀的另一种形式则来自于产品线延伸所带来的烦恼。对产品线延伸的积极使用将提高品牌的使用效率，因为这能使品牌在更多的环境中发挥作用。但是产品线延伸还可能导致选择过多，以至于造成混淆、无效的结果，从而无法实现延伸的目标。 

　　在如何促进业务增长上，阿克提出了自己的独到看法。他认为企业最常犯的错误可能是吸引新顾客，他们往往制定带有进攻性的营销计划。而问题是这样做往往难以吸引新顾客，因为他们很少考虑转向其他品牌。此外，与新顾客接触的成本高昂，毕竟他们并不通过经常看广告或者与销售人员接触等方式选择备选品牌。与此相反留住现有顾客的收益往往比较明显，在一定程度上留住现有顾客的成本较低。如果降低现有顾客倒戈到竞争对手的可能性，企业的增长就能自然实现。而且，部分新顾客还会因为老顾客的影响而找上门来。现有顾客群就像一个漏桶：增加注入纯属浪费，与其增加注入物，不如修补漏桶。

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