文 / 刘 戈

　　卖洗发水和洗衣粉出身的宝洁公司，之所以成为众多大学生择业时的首选，不是因为宝洁一个半世纪的悠久历史；也不是因为宝洁是世界上最大的日用消费品公司之一；更不是因为宝洁的工资待遇更高——而是因为只要在宝洁公司干过几年的人，就会成为人才市场的抢手货，就会有各种高职高薪的工作等着你去挑。

　　宝洁似乎永远在给别人培养人才，做着看似赔本的买卖，但却乐此不疲。

　　在《对话》现场，主持人陈伟鸿拿出一张宝洁公司CEO雷富礼和几位中国同事的照片向他提问：你知道这张照片中的几位现在在哪里吗？这个问题难住了雷富礼，他向台下的宝洁大中华区总裁李佳怡求助。李佳怡告诉他，照片中有好几个人已经去了其他的公司，比如：李宁、万科、可口可乐，甚至还有竞争对手的。

　　雷富礼笑了，显然，接下来的问题对他不会构成挑战。这个问题是宝洁的CEO经常会被问到的问题——他们究竟为什么离开？

　　雷富礼回答道：今天在全球有超过100个大公司的CEO出自宝洁，现在联合利华的新任CEO，也来自宝洁，他曾经为宝洁服务20年之久。我们培训了这么多高管，最后都到别的地方去。这可能是一个不好的事实，你可以得出一个坏的结论——最后他们都逃走了。但是你也可以得到另外一个好的结论，就是宝洁可以培训出这些企业领袖，他们有更大野心所以可以去其他企业担任更重要的职务，我相信后面的这个结论。

　　培养领导力的秘诀

　　雷富礼没有来得及举出一些更有名头的名字：John Pepper, 迪斯尼董事会主席；W.James McNerney.Jr, 波音公司董事会主席、总裁兼CEO；Steven Ballmer, 微软公司总裁兼CEO，这些企业界响当当的人物都有在宝洁常年服务的经历。看上去，在宝洁公司工作过的人，可以领导任何行业的任何公司。

　　宝洁是如何做到的？

　　在2007年10月宝洁170周年庆典上，一份被提升到公司战略层面的《全球可持续发展报告》揭示了这个秘密。在这份将“可持续发展”写入公司宗旨、价值、原则的报告中，“宝洁人”再次被强调为与“消费者”、“宝洁品牌”并列为公司核心价值观的三大基石之一。优秀的人才成就优秀的企业，“以人为本”始终被宝洁放到最重要的位置。事实上，也正是这条最令宝洁人自豪的、170年未曾改变的价值观成就了宝洁的基业长青。选用最优秀的人才，为他们提供最独一无二的成长环境和条件是宝洁的制胜法宝。

　　作为宝洁培养人才发展的密码之一，“内部提升制度”是宝洁用人制度的核心。1837年到1867年的30年时间里，宝洁花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是：关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合。而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标，除了极个别特殊岗位，宝洁用人只从应届大学生中招聘。如今，当其他企业把内部选拔作为企业用人方式的一个自然选择时。在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

　　好福利带来好工作

　　几年前，本人曾经参观过宝洁设在广州的中国总部。除了良好的办公条件，印象最深的是不管是各品牌事业部的高级经理还是刚毕业的大学生，都在开放式的大办公区拥有同样大的办公桌，没有长幼尊卑之分，这种外化的平等氛围体现的是企业文化的精髓。这几年宝洁又推出了一些新的措施，无不体现出“以人为本”。

　　比如：“在家办公”新政——员工每周可选择一天在家办公。这项人性化办公新政的推出不仅充分考虑了员工生活与工作的有效协调，更实质性地改善了员工的生活质量。从2007年3月到8月，宝洁在全公司范围内开展了“在家工作”的试点工作。北京、广州两地的75名雇员参加了这次“实验”。结果100%的员工表示：“在家工作”政策使得生活和工作两者更为平衡；100%的员工表示：这一天在家工作并没有影响到他们跟团队保持合作；100%的员工表示：他们的生产力提高了；100%的员工说：他们的个人生活更美好。

　　比如：弹性的工作时间——员工可以根据自己的工作计划进行合理的工作时间安排，只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其他时间员工可以弹性安排。

　　在宝洁还有一个广为雇员们喜爱的“个人离开”的假期。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，比如：兴趣爱好、身心放松、陪伴父母等，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。

　　宝洁很少采用试用期的方法，认为公司与员工相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了科学的培训制度以外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信：早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

　　这些措施深得大学生的喜爱，所以宝洁总是能够招到他们最想要的人才，而宝洁一整套的人才培养机制让每一个宝洁人都成为市场上的抢手货。这样一个良性循环，使宝洁永远不缺人才，宝洁也乐于让那些暂时没有晋升空间的员工另谋高就，而不担心出现人才的短缺。宝洁的故事告诉我们：千里马不一定是伯乐相出来的，也不一定是在竞争中赛出来的，靠机制培养才是解决人才问题的根本之道，有了这样的批量生产能力，员工的另谋高就只能让组织氛围更加融洽，而不必担心成为别人的黄埔军校。 

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