文   中央企业党建政研会秘书长 李世华

　　集团文化就是企业集团的文化。对内，规范企业集团所属成员单位和所有员工的行为；对外，展示企业集团的竞争力和整体形象。集团文化是企业文化的特殊形式，具有企业文化的一般属性。集团文化是建立在企业集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性、包容性，为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间。集团文化建设一般由集团公司(总部)组织领导和推进，但集团文化建设不等同于集团公司(总部)的文化建设，也有别于独立法人企业的文化建设。

　　加强中央企业的企业文化建设，

　　当前尤其要重视和加强集团文化建设

　　加强集团文化建设是实施中央企业“十一五”重要发展战略的需要。

　　国务院国资委确定中央企业“十一五”期间要实施五大重要发展战略，即：大公司大集团战略、自主创新战略、国际化经营战略、可持续发展战略和人才强企战略(摘自《中央企业“十一五”发展规划纲要(指引)》)。培育和发展一批具有国际竞争力的大公司、大企业集团是党中央、国务院的殷切期望，是全国人民的迫切要求。大公司大集团战略的实施要求有与之相适应的集团文化，集团文化要在实施这些重要发展战略中发挥支撑和引领作用，为促进中央企业重要发展战略目标的实现提供动力源泉。

　　加强集团文化建设是

　　中央企业实施集团化管理的需要

　　作为中央企业的企业集团尽管成因比较复杂，实力也参差不齐，但都实行集团化管理。国内外优秀企业集团的实践证明，集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业集团要走向持续成功必须在文化层面解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即明确企业集团的使命追求、共同愿景和核心价值体系；二是企业集团决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。美国GE公司的成功，其真正原因就在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。韦尔奇说他在GE其实只管两件事，那就是制定战略和推广文化。文化建设是集团化管理的本质要求。

　　加强集团文化建设是

　　中央企业调整重组的需要

　　国务院国资委组建以来，不断加大企业布局结构调整力度。中央企业户数从最初的196家已经减少至目前的141家，到2010年，通过进一步调整重组，现有的户数将减少到80到100家。同时，加快形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业集团。推进内部重组整合，是增强企业控制力、提高企业凝聚力的有效途径，是促进资源优化配置、提升企业经济效益的重大举措，是企业不断创新组织管理模式、主动适应市场竞争变化的永恒课题。中央企业的调整重组是一个复杂的系统工程，涉及到企业集团战略、组织结构的调整、内部企业、资源、业务的重组和整合、管理流程的再造等等。但，调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业体制的转型只有和文化转型相适应，相互推动，共同提高，才能降低企业改革的成本，实现改革的目标。企业集团在调整重组中只有注重从文化层面思考问题，加强集团文化建设，才能保证调整重组获得成功。

　　加强集团文化建设是提高企业集团管控能力

　　和国际化经营中跨文化管理的需要

　　在“国资委-企业集团-子公司”国资监管体系中，企业集团有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在企业集团中的出资人代表身份，达到对中央企业的监管；而企业集团则通过对所属子公司行使出资人代表的资格，达到对子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。而作为加快实施大企业大集团战略的坚实基础，集团公司对所属企业的管控能力显得尤为重要。中央企业实施国际化经营战略，部分企业集团正在迈向国际化，在国际化经营过程中也必然会面临母子管控问题和跨文化管理的挑战。国务院国资委在加大中央企业之间的调整重组力度的同时，积极引导、推动企业内部的重组整合，出台多项包括内控机制建设、法律风险防范在内的相关措施加强集团公司的管控能力。中国中材集团公司等中央企业在提高集团控制力方面进行了积极探索，积累了经验，取得了一定成效。然而，广受关注的中航油事件、国储棉事件、三九集团、华源集团病变以及国企领导决策失误的案例，不断暴露出了企业集团缺乏监管的问题，加强企业集团控制力建设，刻不容缓。中央企业集团有的是当年靠行政力量组建而成，集团内部的所属企业各自谋生，导致资源在集团内部各子企业间配置混乱。部分集团公司晚于子公司成立，双方的资产纽带不是通过投资形成，管控较弱。不同程度地存在着内部结构不合理、主营业务不突出、管理层次过多、集团缺乏控制力、核心竞争力不强的问题。要把“搓堆”状态的名义集团变成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团，企业集团需要进行主业选择和战略定位，需要进行重组和整合，需要根据业务板块的要求对某些子企业进行清理退出和建立一系列管控制度，通过资本纽带、权力纽带、业务纽带维系所属企业，保持集团的整体性。但实践证明，在市场经济环境里，这些纽带都不同程度地具有脆弱性和暂时性，只有文化纽带才最有韧性、最持久。企业集团只有充分进行文化沟通，理解文化差异，化解文化冲突，促进文化融合，形成文化共识，建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带，不断增强文化的凝聚力、控制力、影响力，才能提高竞争力，保证企业集团的科学发展、和谐发展、持续发展。

　　中央企业迫切需要

　　加强集团文化建设的指导

　　中央企业绝大部分是企业集团，贯彻落实国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(下称指导意见)，加强中央企业的企业文化建设从总体上主要是推进集团文化建设，集团文化建设的状况反映着中央企业企业文化建设的整体水平。在落实《指导意见》过程中，如何搞好集团文化建设特别是如何处理集团文化与所属企业文化关系是企业反映最多的问题。部分中央企业集团已认识到加强集团文化建设的重要性，但当前系统推进集团文化建设又存在很多困难。除认识不到位以外，思路上也不是很清晰。在什么是集团文化，为什么要建设集团文化，集团文化与企业其他工作是什么关系，集团文化抓什么、怎么抓等问题的理解上，普遍存在似是而非的现象。特别是在所属企业具有优秀的强势文化的企业集团，集团文化建设相对滞后，其尴尬的局面被形象地描述为“先有儿子，后有老子；儿子有文化，老子没文化；老子还要带领着儿子搞文化”。集团文化建设怎么搞，如何在坚持集团文化统一性，增强集团文化凝聚力、控制力的同时，尊重、传承所属企业积淀的优良文化，张扬所属企业的个性文化等方面，尚缺乏理论指导和实践的借鉴。有的企业集团还没有清晰的发展战略，有的企业面临着进一步的调整重组，有的企业党组织即将换届、班子正在调整、企业负责人就要变更等等，这些企业集团还难于对集团文化建设做出整体的战略性发展规划，有的在观望等待，有的还没有真正起步。另外，在集团文化建设的操作中存在着与集团主要领导和所属企业充分沟通难、核心价值理念提炼难、文化建设取得实效难和企业文化建设从业人员素质难于胜任职业要求等困难和问题。

　　综上所述，以集团文化支撑和引领中央企业“十一五”重要发展战略，以集团文化的整合、融合保证中央企业调整重组和国际化经营的成功，以组织文化的优化提高中央企业的凝聚力、控制力、影响力、竞争力，加强企业文化建设工作者队伍建设，改变集团文化建设与集团发展相对滞后的状况，推进中央企业文化建设整体水平的提高，促进中央企业科学发展、和谐发展、持续发展，就是当前强调加强集团文化建设的主要动因。

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