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戴尔零售秘诀大起底
再度执掌自己19岁创办的公司两年之后迈克尔·戴尔让这家曾以商业模式创新著名的同名公司变成各个领域的学习者。
重新折桂有多难？
文 本刊记者 汪若菡 本刊特约记者 黄河
像是一种宿命式的轮回：若一名创始人曾取得快而辉煌的成功，其继任者则往往会在顺水推舟时让公司陷入困局。面对此种“成功者诅咒”，人们有两个选择：a)让时间解决一切，b)让王者归来。
43岁的迈克尔·戴尔(Michael Dell)选b。
太容易理解他的底气来自何处：从19岁到38岁间，他从大学宿舍起家，逐步统治了全球PC产业——不过3年时间没有巡视国土，他何可畏惧？2007年4月，当《环球企业家》在上海问起重塑公司方案，迈克尔·戴尔自信地近乎强硬：“你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化。”
无论对于媒体、员工还是华尔街，“18个月”都是一个相当切实的承诺：这样一个时间限度内，他可以改变公司的运营数据、成本结构，可以调整业务线，也可以开发出符合个人旨意的全新产品。
至2008年10月，约期已至，成效如何？
好消息是，戴尔的销售业绩重新回到了增长轨道。2008年第一财季，其收入增长了21.6%，2008年第二财季，销售再度增长11%。
但坏消息似乎更多。它2年前让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回，人们甚至看到它需要为争取市场份额而放弃利润——今年第二财季，它的净利下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。
资本市场一度对戴尔的回归报以掌声和厚望，但也早已开始用脚投票。1997 年时，迈克尔·戴尔曾揶揄乔布斯说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”但到了2008年5月，戴尔的市值只有苹果公司的1/4。
还有眼下挥之不去的灾难。看起来，因次级债风波而出现的经济危机必将削弱电脑市场的销售状况。即使萧条会持续多久并不可知，戴尔的股价已经大受打击：其市值急跌至260亿美元。仅仅几年前，迈克尔·戴尔的个人资产还曾超越200亿美元。
甚至戴尔本人也对局势做出了妥协。当2008年中他再度接受《环球企业家》采访，他似乎变得谨慎得多：“戴尔是否能在我手里彻底复兴？我认为这不是我该回答的问题，应由旁观者回答。”
为何盛衰之势如此难以逆转？
表面看来，戴尔只是因运营失控而一时之间业绩不佳的。真实的问题却严酷的多：在迈克尔·戴尔退居二线的几年间，整个PC产业已经悄然完成了一次规则变化。在2004年以前，行业的主流仍是台式机，而主要买家则是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司俨然效率机器。但以2005年为分水岭，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，从此后，电脑产业为之一变：增长点从“企业级用户＋美国市场”转向了“个人消费者＋新兴市场”。
戴尔的优势由此削弱。它最为擅长为企业推荐不同配置的台式机，但随着硬件发展进入瓶颈期，人们对硬件差异的在意程度锐减。与企业级用户不需要戴尔事无巨细的提供售后服务不同，个人用户太容易感受到戴尔在服务方面的薄弱。而且，为求效率，戴尔在很长时间里忽视了设计和个性化，这也让人沮丧。
的确，在其传统优势项目上，它能精耕细作的余地已经不多。它在美国仍是领跑者，但台式机的收入正在逐季减少。而戴尔最主要的多元化：服务器领域，已经拥有着12.5%的市场份额，接下来它必须与IBM和惠普这样依靠服务业务拉动服务器销售的公司进行艰苦竞争。而在企业级市场，它设立了针对25人以下的中小企业的Vostro品牌，这种精细挖掘，成本显然高于以往。
如果说戴尔在过去18个月里给了外界什么希望，那或许是一点：为了找回迷失的企业灵魂，他没有把自己当年塑造的一切重装上阵，而是极为彻底的让戴尔开始了全新的学习曲线：大力进军个人消费者市场、极度重视产品设计、不再固守于自己擅长的直销领域。
除此之外，戴尔也几乎重新建构了高层管理团队：他聘请前EDS管理人员史蒂夫·舒克布罗克(Steve Schuckenbrock)来领导戴尔年收入达50亿美元的全球服务部门；从甲骨文挖来首席营销官马克·贾维斯(Mark Jarvis)，这是20年来靠电话和网络销售的戴尔公司历史上首次设立该(首席营销官)职位；随后，迈克尔·戴尔聘请代工厂商旭电(Solectron)的首席执行官坎农(Michael Cannon)出任新设立的全球运营总监；他还为迅速组建的全球消费者业务部门(Global Consumer Group)找来摩托罗拉手机业务部的罗纳德·加里克斯(Ronald Garriques)担任管理者；最后，新CFO布莱恩-格莱登曾任SABIC Innovative Plastics Holding BV(前身是GE Plastics)的总裁兼首席执行官。
这些外来者的到来意味着戴尔变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司：其中，罗纳德·加里克斯早在摩托罗拉时，就被认为是通过改善用户体验而赢得市场的高手。而马克·贾维斯到任后的最直接成果，就是戴尔全球“Yours is here”的新消费市场营销计划的推行。在他和营销团队的努力下，戴尔在全球的200多个国家中统一了形象，面向个人消费者用统一品牌Inspiron推出了色彩缤纷的笔记本电脑和台式机，这些产品无论从外型还是功能上看，都与其原来沉闷单一的黑蓝两色风格大相径庭。
“好在，一家公司的创始人有着进行变革的特权，这一点很重要。”在德克萨斯的个人办公室里，迈克尔·戴尔坦率表态。的确，虽然并未完全见效，但这种不破不立的孤注一掷，让他的回归显得必要。