品牌扩张的“双面焦”(2)

    丹钻如何选择正确的扩张模式？

　　章杰与格雷格之间的分歧，是一种宏观视野和微观操作在中观规划处交接时产生出来的。对于这种理念的分歧，说教是不管用的，只能通过事实的陈述与分析才能化解

　　北京正略钧策管理咨询公司顾问 王宇鹏

　　通读整体案例，我们了解到丹钻面临着：如何摆正与格雷格的关系、如何理顺加盟商、如何立足长沙这三个大问题。如何摆正格雷格关系，这主要涉及到双方对中国市场的理解、双方的发展思路及具体的实施步骤；如何理顺加盟商，这主要涉及到布局规划、招商、管理控制和业绩提升等几块内容；如何立足长沙，则包含了针对对手的具体应对和反击策略。

　　站在专业咨询的角度看，丹钻应该做一个规划兼执行类项目，借此项目可以把上述三个不同范围又彼此有些交叉的问题明确。似乎中国所有的成长型企业，在由区域转型为全国时，都面临着相类似的综合性问题。在现有的信息量的情况下，直接作出最正确的选择，似乎有些困难。笔者尽量结合自身的经验及所了解的案例信息，给出一个看法仅供参考。

　　要说中国的市场，现在是处于膨胀期，“珠宝巨头卡地亚、周大福等数十家珠宝品牌竞相加速进入中国内地市场”，在这样的一个美妙的时代背景下，一个只在地方有些名气的丹钻能够傍上国际看货商，这就是机遇。打好这张牌，丹钻就能够实现从一个城市品牌跨越成全国品牌。恰好，格雷格也是这么想的。

　　所以，同格雷格分手，那确实是浪费机会，虚度光阴。既然要共同实现一个“成就全国品牌”的目标，剩下的就只是手段的问题了。在具体的操作过程中，我们看到，格雷格同章杰是有矛盾的。他们矛盾的焦点，是两者对市场操作的理念不同，在格雷格眼中，速度第一，先占住地盘，然后再考虑提升；而章杰则是先做强，再扩张。他们之间的分歧是一种宏观视野和微观操作在中观规划处交接时产生出来的。对于这种理念的分歧，说教是不管用的，只能通过事实的陈述与分析，才能化解。更多的来自于市场一线的调研与坦诚的财务沟通能够将这种分歧减少。否则，分歧进一步扩大，会演变成分家的双输局面。

　　在如何控制渠道上，一个地方品牌在成为一个全国品牌时所有的症状几乎全部显现出来。

　　因此，丹钻必然要正视如下的几个转型：组织上，由一个销售执行为主的组织转化为销售管理为主的组织；人力上，由一个地区的人员体系转化为一个全国的体系；业务上，由一个本地的办事规则转化为覆盖全国兼顾效率与效果的业务流程；知识上，由一个趋同的感性的判断认知体系转化为全国的允许差异的以理性为主的知识体系。这四个转型，对丹钻的人员素质的提升构成了巨大的压力。而最能短期见效的，就是直接引进人才。

　　在笔者看来，丹钻在长沙的成功，其实仅仅是章杰一个人的成功，因为七年的发展并没有为丹钻储备一个扩张团队。而丹钻后续的管控问题，都是因为人才的缺乏导致的：由于缺乏人才，在招商的工作的初期，其对渠道质量的控制过弱；由于缺乏人才，其在本地市场被对手偷袭。欠下的帐，总是要还的。

　　如何摆脱本地的纠缠，主要是一个品牌营销的问题。在长沙市场，丹钻需要进行区隔定位，以展现出与余福的区隔。显然，精美的切割，好的石材，一流的设计，简洁的装修，可人的导购，优质的地段，这些都是能够通过模仿来实现的，所不同的是，余福好在悠久的当地历史，而丹钻好在发展的速度、全国的规模以及一些国际合作的概念。

　　所以，丹钻应该围绕着凸显自身国际形象的特点进行策划。这样能够占据消费者头脑中最时尚的感觉。丹钻所要做的，就是将更多国际的、时尚的元素嫁接到丹钻中，直接从定位上盖过那个比较传统的、只能进行模仿的余福。

　　有一个最简单的办法，就是直接把路易斯引入过来。路易斯的背景是香港一家珠宝公司的中国区市场总监，他是为了进入中国才先委身于余福，他的胃口显然不是长沙这样一个弹丸市场。要打造一个全国品牌的梦想，拥有着和顶级看货商合作的资源，这是打动路易斯的两张王牌。如果以事业为着眼、以待遇为期望，我看丹钻对路易斯的杀伤力是相当的强。

　　“理清规划、广纳人才、重视直营、重新定位。”这是我对丹钻现在面临情况的建议，在这样一个有风有浪的情况下，丹钻应该冒险地跳一下，皆因这个机遇实在太诱人。

　　章杰应该全面梳理“丹钻”品牌，塑造差异化、个性化的品牌形象。同时，尽快遏制目前市场上存在的价格体系混乱、产品品质缺乏保证等现象，恢复消费者对“丹钻”的信赖

　　赛迪顾问企业战略咨询中心副总经理　　秦晔

　　从丹钻珠宝的案例分析来看，章杰遇到的问题是品牌扩张的路径选择问题。是巩固优势、自我积累、稳扎稳打？还是抢占先机、借助外力、速度制胜？章杰的烦恼，正是所有面临这样选择的企业共同的烦恼；章杰所遇到的困惑，也是大多数以加盟模式快速扩张的企业普遍会遇到的困惑。

　　事实上，这两种路径各有优势，也各有风险：“自我积累式”可以达到稳步的发展，但有可能因竞争对手抢占先机、先发制人而处于被动地位；“借势扩张式”可以实现快速圈地与扩张，但如果准备不足、缺乏运作经验，就很容易出现管理鞭长莫及、品牌失控的风险。

　　具体怎样选择，我们还是要结合本案例的实际来分析。

　　走出“内忧”：升华品牌形象，打造品牌个性

　　从案例中可以看出，“丹钻”创立后，仅仅两年就在长沙占据了绝对的竞争优势地位。近60%的市场份额，奠定了丹钻“区域市场领导者”的地位。而且除在产品、技术、营销方面的优势外，在渠道方面，“丹钻”占据了长沙最主流的核心商圈；在服务方面，“丹钻”良好的服务也赢得了客户的认可。

　　作为居于长沙一隅的区域品牌，“丹钻”的优势可谓“天时、地利、人和”。然而在这样的大好形势下，也蕴含着潜在的危机：一是中国珠宝市场的巨大发展潜力吸引珠宝巨头卡地亚、周大福等数十家珠宝品牌竞相进入中国内地市场，并加速全国布局；二是长沙的竞争对手“余福”不满足于现状，开始向“丹钻”发起进攻和挑战；三是“丹钻”没有在现有品牌优势基础上进行品牌核心价值提炼与升华，突出品牌的情感内涵，塑造差异化的品牌形象。“丹钻”品牌形象仅仅停留在“工艺、设计一流、服务好”的“大众化形象”层面，没有将品牌内涵与消费者情感诉求和价值诉求很好地结合在一起。如此“通俗化、大众化”的品牌形象，引起竞争对手的跟随与模仿也就在所难免了。

　　作为奢侈品，珠宝消费需求与普通商品有着很大的不同。普通商品是在首先满足消费者“功能需求”的基础上，逐步提升其“情感价值”与“自我表达、自我实现的价值”。而珠宝作为奢侈品，注定其天生就是与消费者的“情感价值”、“自我实现价值”紧密联系在一起的。纵观国内外高端品牌的成功案例，其品牌内涵无一不是与消费者的“情感价值”、“自我实现价值”紧密关联，并成为某一类卓越体验的代表。如宝马“驾驶的乐趣”、戴比尔斯的“钻石恒久远，一颗永留传”。如此经典的浪漫体验，怎能不令消费者怦然心动？品牌一旦在消费者心目中树立起这样的形象，就成为消费者某种需求与希望的寄托，具有了“非彼莫属”的排它性。而如果拥有了这样的属性，竞争对手的模仿策略是无法奏效的。

　　平息“外患”：暂缓加盟进程，进行理性梳理

　　“爆发前夜”的珠宝市场态势、合作方的不可替代性以及合作伙伴的强硬态度使章杰别无选择，只能“铤而走险”。使“丹钻”陷于困境的并非加盟连锁这条道路，而是章杰在实施这一选择前缺乏充分的准备。

　　一是战略规划的缺失。在由区域品牌向全国品牌扩张之前，“丹钻”应进行充分的调研与规划。战略目标是什么？近期目标是什么？要分哪几步实施？目标市场如何布局？首先进入哪些市场？这些市场中的竞争格局如何？竞争难易程度怎样？需要总部哪些支持？是否有能力达到？……这些问题如果不事先考虑清楚，贸然进入，必然会出现捉襟见肘的现象。

　　二是扩张速度过快。在加盟连锁之前，“丹钻”一直都是“直营”的形式。根本没有运作加盟店的经验。因此，在确定加盟思路后，应先从试点做起，经过一段时间的积累与摸索经验后再复制与扩大。而“丹钻”仅仅用了半年时间，就从长沙的几家自营店迅速发展到全湖南及国内共30多家加盟店。这种扩张速度显然超出了“丹钻”能够驾驭的能力。因此，出现“不经授权随意开店”、“进货渠道混乱”、“人力资源不足”等现象，甚至加盟店与直营店之间恶性竞争，大打价格战，这些做法严重损害了“丹钻”品牌形象，出现市场占有率急剧下滑也就不足为奇了。

　　笔者认为，处在“十字路口”的章杰，应理性分析造成现在这种局面的原因，与合作方深入沟通，暂缓加盟进程，对现有加盟商进行清理、整顿和规范。全面梳理“丹钻”品牌，塑造差异化、个性化的品牌形象。同时，尽快遏制目前市场上存在的价格体系混乱、产品品质缺乏保证等现象，恢复消费者对“丹钻”的信赖。

　　连锁经营作为一种非资产的扩张形式，其优势的转化与实现，是一个系统。连锁经营优势的获取，不是一种经营模式优势在企业经营结果的直接体现

　　山东瑞华管理咨询有限公司总经理 邢永杰

　　丹钻珠宝有限公司作为区域性的强势公司，面对对手的竞争，采取了连锁经营的快速扩张之路，但结果却事与愿违。之所以出现这样的结果，有着多方面的原因。

　　一般来说，珠宝是一种非必需品，很多情况下是一种奢侈品。对于奢侈品的消费者而言，对于一个品牌的认知程度是影响购买决策的重要因素。奢侈品的市场规模相对较小，因此，其连锁经营模式的实际运作与普通消费品有着质的不同，用快餐店连锁经营的模式经营珠宝，是不太合适的。

　　对于中国的珠宝消费市场而言，自用和送礼是两大主要购买目的。自用的消费者多为高收入阶层，高收入人群中有品味的消费者才去品牌珠宝店。所以，这一类型的消费者对消费环境比较关注，因此，珠宝店的硬件设施很是关键。而对于送礼消费而言，品牌是影响市场销售的重要因素。“丹钻”在一个城市的成功，也只能算是地方品牌，这样的地方品牌没有得到全国市场的认可，因此，不具备奢侈品连锁经营的重要条件。

　　即使具备全国连锁经营的品牌条件，如果不具备其他条件，同样难以获得连锁经营带来的收益。连锁经营需要具备统一的产品配送、经营管理、服务标准等一系列条件，如果这些条件不能适应连锁经营商业模式的需要，必然要出问题。

　　丹钻珠宝公司要连锁经营，首先要解决品牌的提升问题，然后要构建有效的物流配送网络，制定统一强势的管理制度和运作标准。另外，基于上述特点，珠宝连锁经营最好采用直营连锁，尽量不采用加盟连锁的经营方式。微软：跨国沟通零距离

　　“丝绸之路”这条中国古代的贸易通道被微软赋予了另外一层特殊的含义：为中美两国的研发团队搭建起一座沟通的桥梁

　　文/本刊记者 梁莹莹

　　如果提起“丝绸之路”，你最先想到的会是什么？在微软，如果你的答案是那条中国古代贸易的陆上通道的话，意味着你只回答对了一半。因为对于微软中国研发集团的员工而言，这条古老的“丝绸之路”又被赋予了另外一层新的含义。

　　初识“丝绸之路”

　　“名为‘丝绸之路’，其实是一项专门针对中国本地员工的外派学习计划。在大型跨国公司工作，你可能会有这样的经历：与你一同承担某项研发工作的项目小组由10个人组成，其中每一名小组成员都分别来自于10个不同的国家。这种来自于国家、地域、甚至是文化上的差异给公司的管理带来了新鲜的气息，同时也带来了不少麻烦。因此，这一计划的目的地是美国微软总部，时间从4周到8周不等，旨在让中国员工近距离了解微软的企业文化，认识产品团队伙伴成员，增加产品知识，提高能力。”该项目的发起人、微软中国研发集团服务器与工具开发事业部总经理谢恩伟告诉《当代经理人》，“我希望这个计划能够像中国古代的‘丝绸之路’那样，成为沟通微软在两个不同国家之间的桥梁和纽带，因此把这个计划命名为‘丝绸之路’。”

　　毕业于上海交通大学的王佳梁在加入微软中国研发集团之前就通过公司网站了解到在微软有这样一条“丝绸之路”。入职后不久，由于工作表现出色，王佳梁被主管推荐成为“丝绸之路”计划(以下简称计划)的成员之一。

　　“当时第一个感觉就是激动和兴奋”王佳梁回忆道，“随后马上想到的就是毕竟这是自己第一次去美国，第一次去西雅图，对于当地的情况是完全陌生的。我需要从哪些方面做一些准备工作呢？”没过多久，当看过公司人力资源部门发给每一名计划成员的项目手册时，王佳梁才知道自己之前的顾虑完全是多余的。“里面几乎解答了我之前所有的疑问。从前期在中国需要办理的各种手续，到生活用品的准备；从西雅图的天气状况和住宿标准，到住所周边的中餐馆、娱乐场所，里面的内容几乎涵盖了在美国生活的方方面面。”王佳梁告诉《当代经理人》。

　　于是，两个月之后，他登上了飞往美国的班机。

　　美国之行：体验微软文化

　　尽管前期做了充分的思想准备，在抵达美国的第一天，王佳梁还是被那里的工作氛围感染了。

　　几乎每个办公室门口的留言板上都贴满了员工们自己写上去的小纸条，有的是他们喜欢的格言警句，有的是自己对于某一项技术的想法。

　　中午的时候，会有员工主动通知大家自己将在会议室做一个关于如何平衡工作和生活的主题演讲，希望有兴趣的同事可以过去听听。在偌大的会议室里面，演讲者在上面口若悬河，滔滔不绝地表达着自己的见解，台下的人则一边享受着美味的午餐一边不时地回应几句，气氛相当轻松。

　　到了第二天，王佳梁更是被美国的项目负责人叫到了办公室，交给他一个“不可思议”的任务——每天必须要结识5个当地的朋友。

　　尽管当时有些不理解，但是王佳梁还是觉得这是一件很好玩的事情。于是在每次参加培训的时候，他都会记下小组其他成员的联系方式，就连在平时吃饭的时候也会尽可能地跟团队里面不同的人坐在一起聊上几句。这样一来，到计划结束的时候，王佳梁不仅达到了负责人的要求，还超额完成了规定的任务。

　　王佳梁说：“后来我才了解到，这个在当时看来很不可思议的任务其实不仅仅是针对我一个人的，它是针对每一个计划成员的。”事实上，为了让每一名计划成员能够更快地融入到美国的工作环境之中，微软还会给每一个人安排一个导师，给他们日常的工作和生活提供必要的指导和帮助。有一次，一个级别较高的经理还邀请这些来自中国的员工一起去他的私人游艇上玩，体验美国西雅图的海滩。

　　其实对于王佳梁而言，在美国的经历除了让他认识了不少新朋友之外，还让他在今后的工作中也受益良多。

　　从美国回来之后，有一次做项目的时候王佳梁遇到了一些问题，需要某个团队的协助。在去美国之前，由于认识的人很少，遇到这样问题的时候王佳梁都会选择与美国那边的几个联系人联系，通过电子邮件把自己的需求和想法告诉他们。几天之后才会收到回复，或者直接提供解决方案，或者提供某一个相关负责人的邮箱。这次，他忽然想起自己在美国新结识的朋友中有一个人刚好是那个团队的。

　　于是他就给那人发了一封邮件，不一会儿就收到了回信，提供了一个很好的解决方案。就是这个简单的过程，至少为中国的研发团队节省了1～2个礼拜的时间。直到这时，王佳梁才意识到交朋友的意义有多大：“从美国回来之后最大的感受就是那些人都是我认识的，他们在电子邮件里也不仅仅是一个名字，而是生动了很多。给他写信或者打电话的时候就像是朋友的感觉，而不用像以前那样有所顾忌，担心是否会打扰到他。好像彼此之间多了一条感情上的纽带。”

　　回国之后：分享与改变

　　随着“丝绸之路”计划的不断发展，不仅仅是王佳梁，他周围已经开始有越来越多的同事有机会参与到计划之中，身临其境地感受微软的文化。

　　由于每个人看待世界、发现问题的角度不同，作为“丝绸之路”计划的延续“节目”，每一名参与者都必须在回国之后跟所在的团队成员交流和分享自己在美国的经历和收获。让王佳梁记忆犹新的，是一个同事向他讲述的一次在美国微软总部参加全公司会议的经历。

　　由于微软的员工很多，所以那次会议地点没有选在常规的会议室或者是礼堂里，而是在一个露天的体育场。开场的时候，每一名微软的高管们都像是参加一场NBA的比赛的选手那样一蹦一跳地走上讲台。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默上台的时候除了挨个与经理们拍手之外，还对着麦克，声嘶力竭地带领全场大喊：I LOVE THIS COMPANY(我爱这个公司)！那种感觉根本不像是一个公司的年会，而更像是一个大型的摇滚演唱会，给人留下了非常深刻的印象。最后当比尔·盖茨上场的时候，在场的所有人都不约而同地起立鼓掌，欢呼声和疯狂程度一点都不亚于周杰伦的演唱会。在那一刻，台下的每一个微软人都能够感受到公司所表现出来的强大的凝聚力。

　　“他对我说，在那一刻，他被深深地感动了。他终于明白了为什么那么多优秀的人才愿意在这家伟大的公司工作——都源于一种对技术和创新的追求和崇拜。这样的感觉，绝不仅仅是一两次简单的企业文化培训能够做到的。我当时听了以后也被他深深感染了，同时也觉得实在是太可惜了，我那次去的时候没有赶上。” 王佳梁不无遗憾地说。

　　能够带给员工这样的感受让谢恩伟感到很自豪，同时他自己也能够很明显地感受到员工的变化。“这个团队组建之初，我主持会议的时候总是感觉非常孤单，因为几乎没有人跟我对话。员工给我的感觉就是他们把我当作是一个领导，在认真地听我发言，没有什么反应。这样时间长了，项目组里美国的员工感觉中国同事没有任何想法，只是言听计从；中国的同事则觉得美国的同事总是那样咄咄逼人，很不友好。而现在，这样的情况几乎没有再出现过。”谢恩伟说。

　　沟通，通者不痛

　　北京正略钧策管理咨询公司高级副总裁 刘海梅

　　随着经济全球化的发展，持有不同世界观、价值观、语言、行为习惯的人们在一起工作的机会越来越多，跨文化沟通的问题越来越为更多的公司所重视。我认为，跨文化沟通的关键是要承认差异，了解差异，理解差异，接受差异。

　　首先要承认人和人是不同的，组织和组织是不同的。比如不同地域人员的沟通习惯是有差别的，员工进入一个新企业必须先了解企业的文化，了解团队成员，方能融入企业，更好地工作。

　　然后要想办法了解文化的差异，最好的方式就是走近文化，走进文化。案例中微软公司的“丝绸之路”计划，让中国本地员工到美国微软总部近距离了解微软的企业文化，认识产品团队伙伴成员，让不同文化背景的员工在一起工作，一起参加各种会议、活动，工作之余一起娱乐，是了解文化非常有效的一种方式。同时，通过提供员工跨文化交流的机会，员工跨文化交流的能力得到提高，公司沟通的效率也得到提高，也给组织带来了积极的文化影响，比如中国微软就出现了会议文化的改善，不再只是一言堂，不再认为直接的沟通是“咄咄逼人，很不友好”；组织中出现了更多的互助现象，因为通过跨文化的交流，大家“像是朋友，彼此之间多了一条感情上的纽带。”这些对于企业都是有着积极意义的。另外，据我所知，微软还有一个“马可波罗”计划，让美国员工到中国来交流，其实目的都是一样。

　　同时，在这个案例中，我们还要学习微软细致的管理。为了达到“丝绸之路”计划的目标，让中国员工更快更多地了解微软美国公司的文化，微软公司有很多具体的做法，比如设定具体目标，每天必须要结识5个当地的朋友；安排导师，给中国员工日常的工作和生活提供必要的指导和帮助；每一名计划参与者回国之后都要跟所在的团队成员交流和分享自己在美国的经历和收获，让更多的员工了解微软美国公司的文化等，这些都是值得称道的地方。