美世更名为调整品牌策略

　　新美世挑战新高度——专访美世公司亚洲区总裁郭鑫

　　- 文/牛丽娟

　　《管理@人》：美世名称的更换是基于什么样的考虑？

　　郭鑫：市场在变，公司也要跟着市场的步伐，美世名称的更换并不是一个简单的改变，它也预示着美世战略性的变化。

　　首先，这是从美世集团整体角度的一个品牌策略调整的结果。原来在美世集团内部，有好几个机构都叫美世，比如有美世人力资源咨询、美世管理咨询，还有一些在国内不太熟悉的机构，名称中都带有“美世”字样。这些机构向市场传递的品牌信息有些不太清晰，好多人不太关注这个是美世人力资源咨询，那个是美世管理咨询。基于各方面考虑，最后集团决定整合成一个统一的品牌。

　　其次，从美世人力资源咨询这个角度看，也不能完全反映美世的业务状况。美世现在由三个大的业务板块组成：第一块是咨询，包括人力资源、人力资源管理信息、退休计划、福利，以及养老金投资管理等方面的咨询业务；第二块是外包，包括退休计划管理、福利计划管理等业务；第三块是投资，包括投资咨询及多管理人投资管理，这块业务目前还没有进入中国市场。

　　鉴于这些不同的业务内容，如果叫美世咨询的话，肯定会使市场造成混乱，比如外包、投资管理业务，不是一个概念。最后集团决定这个品牌就叫美世，这样可以更全面的概括业务内容。

　　第三，美世咨询概念的转变，不仅仅是美世自己转变，最主要的还是让企业也意识到美世的品牌或经营业务在不断转变。这是美世进行品牌变革的原因。

　　《管理@人》：咨询机构的核心资源是“人”，美世这两年发展很快，自然也要吸引大量的人才。

　　郭鑫：是的。美世这两三年的发展速度很快，咨询顾问的数量呈几何增长，现在我们中国区一共有四百多位顾问。由于我们十分注重每个咨询顾问的服务质量，所以这在很大程度上限制了我们的发展速度。由于要保证新顾问能够符合美世业务的方向，在业务内容的理解上要满足美世的服务质量要求，所以这决定了我们不可能成长速度太快，否则很难保证顾问的质量。

　　美世引进人才主要以外部引进为主，内部培养也会有一些。所谓内部培养，就是每年都会从一流的大学招聘几十个学生到我们这来进行实习，我们会在这些学生中挑选比较优秀的人员留在美世。

　　不过美世的顾问更多是从外部引进，从引进的角度看，员工专业素养倒并不难把握，因为美世引进的这些人才，绝大多数都有过丰富的咨询工作经验，能够很好的为客户服务。对我们比较有挑战的是需要他们进入美世以后，尽快熟悉美世的工具、方法、理念、工作程序等内容。还好他们都是有过咨询经验的优秀人才，学习能力也很强，加上我们在这方面的要求也很严格，所以对外部引进的顾问的培养，我们一直都做得比较好。

　　美世每年都有一些培训，类似于新兵训练营的活动，还有大量专业性的培训。在这些方面，美世集团总部给予了我们很大的财政支持，并且美世在这方面拥有得天独厚的条件。我们希望给员工尽量提供一个能够不断成长的大环境，在保留这些人才方面，美世最有效的方法是保持美世是一个不断前进、不断发展、欣欣向荣的团队。

　　《管理@人》：美世在发展过程中从外部吸纳了大量的不同背景的顾问，如何保持“美世文化”呢？

　　郭鑫：美世成长速度非常快，可能有人会怀疑，这样的扩张速度，以及这么多来自各个公司的不同文化背景的员工汇集到美世，是否会对美世的企业文化有强烈冲击呢？我认为企业文化在很大程度上本身就是一个发展的过程，它并不是一成不变的，它需要新鲜血液、新鲜元素不断更新这个企业。但是这样并不意味着就会改变美世最根本的企业文化，这只是一个互相融合、学习的过程。随着新建部门的增多，各种各样的活动都会有，从文化角度可以带来一些变化。比如说过去的活动更多的是大家一起聚餐，现在年轻人多了，要去旅游、郊游，到户外搞一些活动，所以一些好的、更健康的一些文化方面的变化是有利于企业成长的。

　　《管理@人》：美世曾帮助很多中国企业解决了管理难题，其中遇到的最大的挑战是什么？

　　郭鑫：在中国的挑战，更多的是在于希望客户能够理解，咨询公司能带来的价值，有效的利用咨询公司的资源，而不是盲目的依靠咨询公司。美世很多的成功咨询经验，都是和客户共同创造的工作成果。

　　美世在工作流程上有一些很成熟的方法和工具，我们很乐意把所有的工具方法教给中国企业，以帮助他们优化管理流程，但是我们需要企业的深度参与，我们希望他们有一批人能成为企业内部的顾问。比如在为企业做岗位评估或绩效方面管理、人才规划方面的管理，他们能够很有效的把握和诠释这些工具，这样一来等咨询顾问离开之后，他们能够担负起人力资源顾问的角色。我们发现只有这样才能实现企业客户和我们的双赢。

　　《管理@人》：也有人会质疑美世是一家国际咨询公司，它的咨询工具是否适用于中国企业呢？

　　郭鑫：从整体来说，美世是按照国际上实行的基本内容和理念，但具体的做法已经有很多正在陆续地进行个性化的调整，根据国内的环境改变一些东西。

　　从我个人的咨询经验看，美世的工具和方法对中国企业是非常适用的。就像我们学物理，也不一定是因为高思发明的，对中国就不适用。举个例子，比如说在人力资源管理方法中，通常是建立在“岗位”的基础上，但是国内很多企业没有“岗位”的概念，这样就使得你所有的工具方法有效性开始出现问题。这时就要看这个企业愿不愿意改变他的观念，如果他愿意的话，实际上难度也很大，因为不是一两个人力资源部门的人或者企业的管理层说了算。中国企业现在要迎合市场发展的环境，要改变这个观念，员工也要一起改变和转变。所以在这方面对企业来说挑战很大。

　　《管理@人》：美世对于中国人力资源管理的前景看法如何？

　　郭鑫：中国人力资源管理的前景，应该说是非常乐观的，中国现在差不多是人才市场竞争最激烈的国家。所谓人力资源管理，就是有什么样的需求才能有什么样的管理，恰巧人力资源方面的需求非常大，美世有很多针对于此的管理方法，对发达国家来说也是很有借鉴意义的。很多发达国家没有面临过这么复杂的人才竞争环境，所以他们的管理有的地方不是很充足，这就给中国人力资源管理领域提供了一个很好的机会，我们可以在这个过程中，一方面解决稀有人才保留方面的挑战，另一方面可以操作很多全世界都可以借鉴的工具、方法和手段。所以从前景上看确实是很光明的。

　　美 世

　　美世是一家全球领先的咨询公司，提供咨询、外包和投资服务。美世在全球40多个国家拥有17000多名雇员。该公司是Marsh & McLennan Companies, Inc的全资子公司，后者在纽约、芝加哥和伦敦的证券交易所已上市(股票代号：MMC)。

　　美世于1995年进入中国，目前在北京、上海、广州、深圳、南京、大连、香港和台湾设有8家分支机构，咨询顾问超过400人。美世运用国际化的管理理念和方法，结合中国的本土实际，为客户提供定制化的解决方案，在中国已有3,000多家大型外资，国有及民营企业客户。

　　郭 鑫:

　　现任美世公司亚太区总裁兼大中华区总裁，全面领导美世在亚太区咨询业务。曾在多家著名国际咨询公司供职，其间主持了多个有卓越影响的战略及组织设计咨询项目，具备广泛深厚的咨询经验，与中国本土客户有良好的合作背景。他在美国从事了多年的咨询工作，对国外的先进管理模式以及跨国结构的咨询服务有丰富的实践经验。