摇摆不定的伊莱克斯

　　品牌定位上的摇摆不定和产品线的反复无常，让世界最大的家电制造商在中国市场重返高端的路走得异常艰难。

　　文/本刊记者 郑彦

　　三年时间五易其帅，在经历了人事动荡、战略摇摆之后，伊莱克斯决定重新回归高端定位。

　　高端形象是伊莱克斯希望展露给中国消费者的脸面。上个世纪，这家全球最大的家电制造商以高附加值和设计见长的产品在世界上所向披靡。然而，这位拥有高贵血统的国际家电巨头在中国却始终缺乏方向感，甚至一度面临着从中国撤退的困局。

　　2008年，被伊莱克斯定义为“ 寻找自己位置的一年”。这一年，昔日与它一起迈进中国国门的西门子、三星、LG都早已走入寻常百姓家，完成了品牌本土化的使命。曾经的中国品牌也羽翼丰满，伊莱克斯还能够重新找回它最初的方向吗？

　　以低价换市场

　　在中国，伊莱克斯的困境由来已久。1997年，伊莱克斯和西门子先后介入中国冰箱领域。当时，中国市场正进入白热化的竞争阶段，市场格局基本形成，品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。按常规而言，当时的中国冰箱市场已经是红海一片。 作为外资品牌，伊莱克斯和西门子都面临着品牌培育的过程。然而比起西门子顽固坚守高端的形象，伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定，销售业绩也非常不尽如人意。

　　在连续三年高达6000万元的亏损后，瑞典总部撑不住了，做出了准备撤出中国市场的决定。此时，原百事可乐中国区总裁刘小明上任并进行了大刀阔斧的革新。

　　刘小明主政初期，在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，只能强调多卖产品，尽最大可能增加市场份额，伊莱克斯也把在中国的重点调整为主攻低端市场。在营销策略上，推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41%上升至8.70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。

　　2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。刘小明把伊莱克斯这一国际品牌用完全本地化的做法进行改造:扩大产品线的规模、提高产品的知名度；充分利用中国富裕的家电生产资源进行低成本扩张。随后，伊莱克斯进入低成本扩张时代。

　　频繁的收购透露着伊莱克斯试图全面占领家电市场的野心。2000年是伊莱克斯(中国)飞速成长的一年，仅上半年，伊莱克斯(中国)销售额同比增长了126%，产量同比增长了77%，销量同比增长83%。根据国家信息中心、赛诺市场研究公司和中怡康经济咨询公司统计，在大中城市，伊莱克斯冰箱市场占有率已升至第二名，并已被公认为最服水土的洋家电品牌；2001年2月份正式投产的伊莱克斯空调，在短短的4个月之内，取得了15万台、近4亿元的销售成绩，并已拿到全国市场2%的份额。

　　在本土悍将刘小明掌管伊莱克斯的六七年中，其采取的高额终端返利、控制成本和低价策略等方法颇见成效，但其以攫取市场份额为目标的低价策略被指极大地损害了伊莱克斯的高端形象。“问题的关键是伊莱克斯的市场份额是通过价格平均下降20%的代价所取得的。”国泰君安白色家电分析师李小勇曾经表示，希望“包揽”家电市场的想法让伊莱克斯的产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争，从而失去了其“高品质的血统”，因此被三星、LG等迅速赶超上来。“伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。”

　　品牌迷途

　　伊莱克斯显然认识到了这一问题，瑞典总部希望借人事调整传达伊莱克斯中国重回高端的清晰信号。

　　2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在伊莱克斯召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份起伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏。

　　伊莱克斯有史以来规模最大的全球品牌整合运动就此展开。在外界看来，战略调整的大动作之一是将旗下并购产生的一百多个杂乱无章的小品牌整合削减为六个最主要的品牌。伊莱克斯也投入重金在中央电视台1套节目的黄金时段大打品牌形象广告，以年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣为主题，“生活本来就是享受”的广告语代替了过去音乐伴奏下可以咏唱的“伊莱克斯”。在价格方面，伊莱克斯改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。

　　但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年，伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为前一年的一半。伊莱克斯也进入到走马灯似的换帅时期。但频繁的人事更换并没有让伊莱克斯走出泥谭，重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中国区总裁后，2006年年报显示，伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%，其中，中国市场的销售收入下滑明显——伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有2000万人口的澳大利亚。

　　“伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次，在家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势，外资中西门子已经成为高端品牌的代名词。”业内人士表示。

　　在业内人士看来，伊莱克斯陷入如此困境，除了其品牌定位的模糊和产品线的盲目扩张外，还有两个很重要的原因：首先是缺乏长期可持续的战略。同样是欧洲劲旅，西门子也是近两年才宣布其在华业务实现扭亏为盈，亏损八年的低落并没有超出其心理预期，反而一如既往地坚持其高端战略，而伊莱克斯却总在左右摇摆；另一个原因是缺乏消费者认可的高端产品来支持这种定位。尽管伊莱克斯号称要加强自己的核心业务和以精巧设计和高端生活理念为核心的品牌定位，但是，伊莱克斯在中国推出的新产品却乏善可陈。“伊莱克斯在中国市场一贯的做事原则是低价扩张，通过收购破产或没落的电器厂家来实现规模生产，而且其收购过来的工厂设备、原材料、工艺、技术在原来的基础上并没有出现大的改观。”“1996、1997年是我们市场培育的最艰苦时期，当时也可以选择降价和贴牌生产，但是那样会损害西门子的高端形象，使品牌价值流失。”作为惟一在中国市场赢利的跨国家电企业，来自西门子的话让人对伊莱克斯的困境一目了然。“庆幸的是，我们坚持下来了，而且获得了很好的回报，西门子已经成为目前中国最赚钱的家电企业。”