卓越网：完全亚马逊化

　　全资收购 收购方 亚马逊

　　被购方 卓越网 收购时间：2004.8金额：7500万美金

　　[案例五]

　　卓越网：完全亚马逊化

　　被亚马逊全资收购后，卓越网最大的改变来自于定位的转型，就像一个人脱胎换骨

　　一篇美联社的报道流传于卓越亚马逊员工之间……

　　美联社：“贝索斯，您是否能谈一下亚马逊计划推出的数字音乐商店呢？”

　　贝索斯：“我们的策略是只提供没有数字版权管理保护的MP3音乐……我们要让消费者知道，他们在亚马逊上购买的数字音乐可以在任何终端上播放，不用担心……”

　　史蒂夫·巴尔默：“只有MP3而且还没有版权保护？”

　　贝索斯：“是的，没有。”

　　史蒂夫·巴尔默：“你不提供WMA格式(微软支持的音乐格式)？”

　　贝索斯：‘我们只打算提供MP3格式。’

　　史蒂夫·巴尔默：‘哦，好。’

　　贝索斯：‘我们认为这样会给消费者更好的用户体验。他们从亚马逊买CD的同时获得了MP3格式的音乐，因为他们可以把自己喜欢的歌转化成MP3格式……

　　史蒂夫·巴尔默：‘还有WMA.’

　　贝索斯：‘对不起，史蒂夫，只有MP3！’”

　　“这篇报道确实体现了亚马逊的经营理念。”卓越亚马逊总裁王汉华用外资企业特有的中英文夹杂的方式说，“Jeff(贝索斯的英文名)多次亲口告诉我，你应该想办法让中国客户高兴，而不是让我高兴，因为我天生是一个乐观的人。”

　　2004年8月卓越网被亚马逊全资收购，此后，这家中国电子商务的领先品牌便陷入漩涡之中。先是原卓越网高管林水星、陈年、陈小红等先后离职，接着摩托罗拉原亚太区副总裁王汉华主政。“亚马逊控制了卓越，我无法按照自己的意愿去做事，这对于像我们这样的职业经理人来说是无法忍受的，于是，我就选择了离开。”一位前卓越网高管说。

　　亚马逊带来的决不仅仅是人事地震，卓越网最大的改变来自于定位的转型。“就像一个人脱胎换骨一样。”王汉华形容说。

　　收购之前，由于中国电子商务产业链的配套体系不完善，为了减少成本，卓越网的定位一直是“精品店”，而此后，全面改变为亚马逊式的“大而精”，产品线从原来的6大类变为20类，销售的物品已经超过55万种。虽然中国整个供应链系统仍然远不如美国发达，王汉华却用“事在人为”四个字来应对。卓越亚马逊在上海、广州建立了新的库房，把货到付款的城市从55个提高到345个，即使远在新疆、云南2、3级城市的消费者也可以享受货到付款的服务。卓越亚马逊还利用EDI(电子数字交换)技术把供应商的库存变成自己的虚拟库存。“我只需要了解消费者的需求和供应商送货的时就可以知道需要配多少货了，能够保证我们的安全库存就可以了。”

　　虽然卓越网在收入上对亚马逊的贡献微乎其微，但是“卓越网给亚马逊带来了世界上最大的市场和懂得中国市场的管理团队”这句话似乎总可以让贝索斯狠下血本。“贝索斯还是挺有远见的，他可以推迟盈利的时间，顶住所有的压力，但一旦他盈利之后，就是一个巨无霸。”一位前卓越网高管肯定卓越亚马逊的未来，现在，卓越网上书店光图书排行榜就达到了108个。这些排行榜利用了亚马逊带来的国际先进的平台技术和网络系统，是基于数百万卓越网图书消费者的购买行为和卓越网的销售结果而自动生成的。

　　除了在技术上提高用户体验之外，为了应对中国电子商务行业的信用瓶颈问题，卓越网还推出“零风险购物”的服务——15天以内用户在卓越网上买到的任何物品，哪怕不是由于质量问题，而只是因为用户不喜欢，都可以在卓越网进行无条件退货。显然，这样的服务大大提高了运营成本。“我们不要短期的利益，要的是用户长期的满意度和忠诚度。做business(生意)一定要业绩，但绝不是以牺牲客户的体验为代价的。”王汉华坚信这样的策略能够为卓越的未来带来巨大的利益。

　　“2006年当当网的市场份额是19%，销售额大概1.6亿人民币，卓越是11%，2007年第二季度，卓越占14%，大概销售额是1.6亿，而当当网占18%，2亿人民币左右的销售额，两者的差距在缩小。”易观国际分析师曹飞说，“在无提示情况下，当当网知名度高于卓越网，因为当当网在市场推广方面投入更多，卓越相对低调一些。但在活跃用户群中，二者品牌知名度基本无差别，卓越网的服务以及用户体验受好评更多。”