汪建国：我最担心“全盘百思买”

　　股权51% 收购方 百思买

　　被购方 五星电器 收购时间：2006.6 金额：1.8亿美元

　　[案例四]

　　汪建国：我最担心“全盘百思买”

　　合资后，百思买更多地扮演了一个战略投资者

　　2006年5月，在决定向百思买(Bestbuy)出让51%的股权之前，五星电器总裁汪建国专门拜访了很多合资企业的老总，“因为中国的很多合资企业是失败的，我要吸取一些教训。他们告诉我，合资企业的外方往往过于强势，把很多他们认为正确的事情和做法一味灌输进来，结果最后双方都失败了。”

　　“所以我一直小心翼翼。”在谈判的时候，汪建国特意把“自主权”作为一个前提条件。

　　百思买的中国策略是两条腿并行，一条腿是五星电器，另一条腿则是百思买自己的门店，“这种双品牌运作方式，必须要尽快解决好彼此定位的差别，免得左右手打架。”合资后，五星仍然保留原班管理团队，而百思买则更多地扮演了一个战略投资者。

　　“这样我的使命就是如何把百思买的好的东西转化到五星来，从而建立双方的差异化定位。”合资之后，五星特别组建了PMI研究小组，专门负责有选择性地引进百思买的技术和理念。在这个过程中，取舍的标准是什么呢？为此，百思买聘请了一家加拿大咨询公司，在经过几个月的调研分析之后，双方认为关键在于服务人群的划分，五星关注新兴白领和年轻小康，百思买则瞄准社会新人和精英白领。

　　“两个企业有相通之处，又要形成各自不同的竞争优势。”在加拿大市场，百思买与其收购的Future Shop同样实施双品牌策略，占据了34%的市场份额。他们的经验是：面向消费者的部门和部分面向内部员工的部门完全分开，但在物流、信息等后台系统上尽量实现共享。

　　在国内，百思买起初也提出了类似思路，想着手整合五星各地分散的仓库。为此汪建国向百思买方面反复解释，按区域划分的仓库设计是与上游供应商的配送体系相匹配的，每个厂家都会在各区域将产品直接配送到对应的仓库，甚至直接送到卖场。“如果不充分利用厂家现有的配送体系，单独集中规划自身的物流枢纽，反而是一种资源浪费。”

　　“所以在很多方面，我们都要根据中国的具体情况来定，而不是一味地 套用美国或者加拿大的经验。”汪建国强调，“五星电器，绝对不是百思买在中国的翻版。”

　　当2006年6月份百思买1.8亿美元的收购资金正式到位，很多人都猜测五星会凭借资本优势在店面扩张上有大的举动。可一年多以来，五星新开张的门店只有二十几家。相反地，还主动关闭了南京、安徽、山东等地的一些赢利能力较低的店面。

　　汪建国的解释是，“我们更关心如何提升门店经营质量，而非利用投资盲目扩大规模。”从去年的赢利情况来看，五星的总利润额增长40%以上，其中老店的增长接近30%，这在行业内是比较少见的。合资前后五星的变化得到了上游一些家电企业的赞赏，志高空调董事长李兴浩评价说：“五星的单店质量的确比过去有所提升，我们在为数不多的店面资源投入下，获得了很好的销售回报，这样的合作很有效。”

　　在合资之初，百思买对五星提出建议：要想改变赢利模式，不是简单改变商品陈列就能实现的，要做专业的顾客分析研究，并制定相对应的目标和举措。

　　对于百思买提出的请专业公司做调研，汪建国起初并不以为然。后来，百思买自己花了一千多万，请来英国著名的顾客咨询公司Dunnhumby公司以及市场调研公司IPSOS，在五星电器覆盖的七个省份、数十个城市展开了大规模的市场调研。

　　当第一阶段的研究报告摆在桌上的时候，汪建国心里五味杂陈。“我做商业20多年了，却从来没有去认真做过分析研究。企业需要科学而规范地经营，有的放矢心里才更有数。”

　　针对调研发现的问题，五星开始大力推行“家电顾问”的模式，他们根据顾客提出的预算、家居装修风格、侧重的功能需求等，给出相应的方案。五星电器南通卖场店长严莉对家电顾问的模式很有感触：“在我们卖场，一个柜组的平均销售占比是20%，但是8个家电顾问的销售占比就达到30%-35%，团购时达到40%以上。而且件均价远高出卖场平均水平，在搭售及关联商品销售上能力非常强……”

　　这些只是百思买改造五星的“冰山一角”。类似“顾客细分”这样的项目，目前还有20多个正在进行之中。