格兰仕盘整

　　策划/本刊记者王缨 焦晶

　　一家地道的中国民营企业，却以生产西式产品而成为全球著名的“中国制造”；并因在单项品类上依靠OEM产能在全球占有极高的市场份额，而成为“中国制造”崛起的典范；同时，又因矢志充当残酷的“价格杀手”，而成为业内和学界持续争论的焦点。

　　它就是格兰仕，也只能是格兰仕。

　　格兰仕的扬名，离不开“铁嘴”俞尧昌。这位在效力格兰仕11年后有一天突然离开的常务副总裁，却又在一年多以后再次恢复了“声带”。这戏剧性的一沉一浮，带出了这家“典型性”中国制造企业的一段典型性经历：博命、成功、扩张与复制，随后蓦然见顶，进而转入调整、反思、再调整的螺旋反复——而后半程，或许用股市中的“盘整”描述更为贴近。

　　盘整，意味着徘徊波动，也意味着在市场中寻求新的支撑。

　　事实上，格兰仕的变革总动员早在2002年开始的“德叔万里行”中就已经拉开了序幕。从2002年7月到2003年9月，老梁总梁庆德带着公司里的“新一代”，用了15个月的时间，跑遍了国内30多个省市近百座城市和数千个商家及终端。

　　5年过去，格兰仕的变革与调整不断反复，不曾有停歇，俞尧昌的离去与复出或许就是这一曲折的象征。而作为中国制造的典型，格兰仕的代表意义绝不仅限于以低成本扩张规模、低价格扩张市场这一静态模式，更在于它最近几年对变革提升持续探索的动态过程。这种变革与调整正因为之前没有范例，也不同于业内的海尔、美的，因而表现出了强烈的独家“探索”色彩。

　　格兰仕的盘整，投射出了众多中国制造业企业的现状。我们相信：格兰仕和“中国制造”，都在为下一次的上扬做准备。

　　“各位朋友们，久违了！”

　　——2007年9月27日，俞尧昌突然重现江湖。

　　当“中国制造”因“玩具事件”而再次成为热门话题时，在《华夏时报》“中国制造信任危机”战略研讨峰会上，俞尧昌再次以广东格兰仕集团副总裁的身份高调出场，振臂陈词：格兰仕将站出来回应某些西方国家对“中国制造”不加分辨的全盘诋毁！

　　此时距离其淡出公众视野，已近一年半。

　　现年51岁的俞尧昌可谓格兰仕宿将。早在1995年，他便以企划部经理之职与格兰仕结缘，此后成为格兰仕的著名铁嘴，因其一向力主价格战，更有“价格屠夫”之称。但正是这位已成格兰仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休长假”的方式淡出。这颇易引人联想：那时，格兰仕的种种变革之举正在加速推进。而在一年多后的2007年9月9日，在央视《对话》栏目里，格兰仕也似在向世人宣布：一个“价格屠宰”的时代结束了。

　　然而，俞尧昌正是在此番表态的十几天后蓦然现身，令人错愕，也令人联想。

　　如今“代言人”又会怎样表述格兰仕“中国造”的战略思维？他的一走一回，与格兰仕的战略调整有着怎样的关联？作为中国制造业最为典型的代表企业，格兰仕在勾画未来图谱中，经历了怎样的探索过程？

　　俞尧昌“归去来”之谜

　　初冬的细滘河，波澜不惊。河畔的格兰仕集团，依然是一派繁忙的景象。

　　这一切，俞尧昌很熟悉。他很熟悉的还有自己的工作，尽管细看他的名片，比“休假”前的“副总裁”多出“常务”二字，但在被问及是否“担子更重了”时，他一再解释：“工作没变，工作没变。”

　　一年多前离开格兰仕，俞尧昌的公开说法是因为要回去处理上海房子的问题，并表示在离开期间继续充任格兰仕的顾问。

　　但，离开的更真实原因究竟是什么？

　　“当时，对公司的推进策略，有的方面我的确是有意见的。现在看来，当然不一定很对。”俞对《中外管理》坦承。

　　让俞尧昌“有意见”的，是格兰仕的用人策略调整。

　　对此，国际人力资本网总裁景素奇对《中外管理》分析说：“企业要做突破或业务转型，原来的整体团队大多会不合适。若靠自己培养很慢。此时，最大的突破来自老板。”

　　事实上，格兰仕的用人策略调整，正是来自于梁庆德、梁昭贤父子的“自我突破”。

　　不得不承认，尽管是中国最传统的家族企业，但格兰仕的两代掌门人都有着颇为广阔的视野和心胸。俞证实，董事长老梁总很早就意识到了接班人问题的严重性，曾在上层开会时反复强调：“组织系统的问题现在要去摸索了。”而小梁总对此方面的投入更堪称“在所不惜”。与其父打江山时不同，梁昭贤更善于启用国际化人才。在“小梁总”时代，一大批新鲜血液充实到格兰仕中来：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕集团执行董事、生活电器公司总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈则任微波炉销售公司总经理。

　　而在格兰仕寄予厚望的空调项目上，据说梁昭贤更是不惜代价。“充分放权，核心层的每个人都给买了一辆宝马” 。

　　为强调对人才的重视，格兰仕旗帜鲜明地提出：“人才是企业的惟一资本”，几年的不懈尝试确有效果，新人们带来了成熟的营运管理机制和手段，让梁昭贤看到了企业新的竞争力。

　　但梁昭贤的殷切期望，在向现实的转换中并非一路坦途。

　　“那时说我们不专业，老的全部靠边站。新人进来后，可都是拍胸脯的。但格兰仕是务实的文化，企业是要用结果说话的，就是这么折腾了好几拨人。”俞尧昌说。

　　的确，曾担任格力空调湖北销售公司总经理的郎青，在空降格兰仕不足半年之后离职。先后离职的还包括龚志安、吕海军、钱争鸣、朱开云等多名中高层人员。频繁的人员动荡既产生了消耗，也使一些老人感到伤心。

　　但经历此次“走”与“回”，俞尧昌也逐渐理解了老板的良苦用心。“最近我去了国美，他们也在启用新人，但是看看不行，现在老的又回来了。企业就是这么来回折腾。为什么？为了企业的未来。职业经理人往往看到的是眼前，而企业家看到的是未来”。

　　现在，俞尧昌已是公司四个常务副总之一，除了仍担任企业新闻发言人之外，还承担组织建设、内部整合工作。格外需要强调的是，复出之后，他在培养接班人方面的任务也更明确：找到和培养出替代自己的人。

　　当一家运作纯熟的企业在商业空间中寻求突破与转型时，光靠老板个人的魄力显然已远远不够。当企业进入到系统竞争的时代，解决组织的系统竞争力问题便迫在眉睫。

　　变革之始

　　事实上，一切都源于格兰仕战略的调整。

　　众所周知，格兰仕起步于羽绒加工，后果断转型并专注于微波炉，由为国外企业做OEM开始，逐渐发展为全球品牌，并通过规模优势将价格压低，把微波炉做强、做大、做专、做深、做精、做绝。

　　“格兰仕是个非常有意思的例子，他们在单一的产品领域做代工的角色，却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德对《中外管理》评论说。

　　但在如日中天之际，2000年9月20日，格兰仕却正式宣布进军空调，同时进入小家电行业。彼时，格兰仕的微波炉产业已极具规模，产销量达1200万台，占据了国内全部市场份额的74.1%。

　　此后格兰仕的一系列调整都由此发端。

　　跨入空调行业开辟“第二战场”，堪称梁昭贤走上总裁位置正式操盘的开始。此前，他已经在格兰仕“锻炼”了8年。

　　从当时的情况看，这一战略调整有着相当充分的事实依据：无论从企业可持续战略考虑还是单一产品的边际效益考虑，抱定一个产品都是有风险的；而当时的空调领域还处于诸侯混战状态，并没有形成龙头垄断势力；从市场需求上看，空调每个房间几乎都需要，而微波炉的需求量，则只能以户计。

　　而且，格兰仕在微波炉行业的发展已经为自己奠定了实力，是考虑再做其他专业化相关领域的恰当时机。但暂时还选择面不宽，比如：汽车、手机、彩电，这些领域技术翻新速度太快，无法进行有效的技术嫁接。而当时，空调的压缩机生产在中国已经不是难题。此外，微波炉的内胆是不锈钢，空调室外机用的也是不锈钢，为规模采购提供了便利。

　　更为吸引梁昭贤的，还有空调业远高于微波炉的利润率。

　　微波炉“老大”做空调，顺理成章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后，一年就将空调销量推上27万台，2002年更是跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调，格兰仕立誓要再做一个世界第一，目标定位是5年达到500万台。而随着2001年长虹、TCL等更多的资本进入，空调业随即刮起了降价风。

　　2003年年底，自感产能不足的格兰仕追加投资20亿元，在临近的中山买下了3000亩土地，开始建造全球最大的空调生产基地，把产能定到了1200万台。这次出手，对于产值刚过百亿的格兰仕来说，又是一次“搏命”。

　　“后价格战”时代？

　　尽管在俞尧昌复出后，谈到格兰仕如今的价格策略时，仍强调薄利多销。但口气似乎缓和了许多。外界所能看到的是，与以往不同，格兰仕的诸多产品，直接从高端起步，在追求规模的同时，也在追求利润。

　　在今年下半年的广交会上，格兰仕展出了新推出的高端白电产品——对开门冰箱和红酒柜，并透露还将于年底推出滚筒洗衣机，切入此前一直为外资品牌所垄断的高端洗衣机市场。格兰仕还专门成立了日用电器公司，向高端白电市场进军。

　　依靠规模可以降低成本，但这种降低终归是有极限的。“我做到2200万台，世界第一时可以降低成本，但并不是我继续做到5000万台、10000万台，成本就变成几毛钱，这不现实。”格兰仕企划部部长申银凤说。

　　事实上，在梁庆德2002~2003年视察前线的“德叔万里行”资料中，也可以看到这样的记录：

　　“商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利益。”

　　“比如格兰仕很多型号的微波炉，一台才挣几块钱、十几块钱，制造厂家已经到了可以忍受的极限，一线商家也是叫苦不迭。”

　　“从1997年打到2000年，我们打的是什么仗？打的是黄金仗，是用人民币堆起来打的，是血染的风采。现在原材料成本已急剧上涨，而我们的材料成本已无可再降了。”

　　就在这次考察中，老梁总提出了格兰仕2004年的奋斗目标：以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家和商家朋友创造共同的利益。

　　2006年，格兰仕还提出了“百年品牌、世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”俞尧昌表示。具体做法是：在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

　　如今，格兰仕的空调生产线重头在转向生产附加值更高的光波空调。“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌说。

　　即使是微波炉——据说曾经利润低至一台只赚五块钱——现在，也改变了策略：“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”如今走入市场不难发现，格兰仕微波炉已然与纯粹的“低价”渐行渐远。

　　而伴随战略的调整，必然需要新的商业模式。

　　事实上，格兰仕内外早传言企业会上市，或者寻求其他的途径融资。俞尧昌对此进程不愿多谈，但他明确表示：“格兰仕未来的方向，一定会与资本结合。”也就是说，新模式要考虑利于企业整合上市。而因为产品线的增多，必然需要转变微波炉单一产品时期的大生产、大流通模式。现在微波炉、空调、小家电产品各有不同的营销手段和不同的市场定位，因此不可能再一锅炖，要做出调整。而企业规模越来越大，总部统领鞭长莫及，必须将经营平台尽可能前移，贴近终端。同时，又要考虑放权与监督同时到位。

　　在新商业模式的引导下，格兰仕经过反反复复地试验，现在，对组织架构和营销体系的调整做出了这样的安排：

　　1.按品类划分，将微波炉、空调、小家电区隔开来，分别经营管理。这样，将来无论哪一块业务上市或者与资本合作，都能做好准备。但就是这样一个动作，全集团3万人都得动，这绝不是一件容易的事情。就拿空调组装部来说，将一个车间的120人分成室外机、室内机两部分，对员工的工作安排就耗费了上上下下不少的精力。

　　2.将过去集团的营销中心撤销，总部就不再像保姆似的事事都得做出安排，而下面各层级的销售人员只是听指令、要政策，完全是一种被动的经营状态。新架构是在全国成立了52个全资、合资、控股子公司。而控股子公司将是未来的发展方向，这主要是与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立公司，将经营平台前移，经营权力下放。同时，大家共享利益，共担风险。

　　3.将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，用“家电生活馆”的服务模式触向终端。企业希望通过这样的方式能更好地贴近消费者。

　　此一时，彼一时？

　　但是，就在格兰仕人为未来的美好蓝图执着摸索时，外界对其进军空调却似乎疑虑甚多。

　　因为进入2005年，当格兰仕空调基地一期工程竣工时，曾经零散的空调市场已经逐渐展现出血拼潜力，产量大幅度增大，产业集中度也越来越高，渠道也从一线市场向二线，甚至三线、四线推进。人们的消费观念也在从基础型消费向品质型消费转变，“价格战”似乎有些不灵了。格力、美的、海尔三大品牌占据了国内空调业近50%的市场份额。LG、松下、三菱、三星等全球空调巨头们，虽然占据市场份额不高，却以高度的品牌信誉度把握住了高端消费群体。

　　而2003年以后，国内原材料成本急剧涨价；2004年，国家出口退税率从17%降到13%；2005年，人民币升值给出口型企业带来压力。所有这些空调行业所面临的困难，新入行的格兰仕都要承受。

　　进入2007年，无论什么类型的空调排行榜中，一线品牌阵营里都看不到格兰仕，销售前十名里往往还没有格兰仕。不过，在技术创新和海外销售两方面，格兰仕则崭露头角。比如：光波空调，是格兰仕近年的新产品亮点，它成为了国家奥林匹克体育中心的指定专用产品；空调外销方面，格兰仕2007年超过200万台，与格力并驾齐驱。

　　只是此一时非彼一时也，格兰仕本想“速战速决”拿下空调老大的排位，看来这已经成为了“南柯一梦”。俞尧昌说，这是由于格兰仕的内部调整，使企业暂时放慢了脚步。

　　“现在他们进入了一个与原来完全不同的行业，生产另一个产品。这种扩张会面临很多的挑战。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德说，“这包括行业的挑战，先入竞争者的挑战，还有营销网络的挑战。”

　　中国电子商会秘书长陆刃波与其观点颇为类似：“格兰仕现在的企业规模还小，综合实力还不够，这包括后续的研发能力、营销渠道的转变和建设、空调的配送及售后服务能力等等。”在他看来，没有这些成功的支撑点，要做到全球最大是很困难的。

　　“而与同城同行企业美的相比，格兰仕也还欠缺优势。”陆刃波说。2007年，格兰仕做到了180亿，美的营收则将近500亿。而且美的早已上市，企业规模大，品牌强，产品品种多，盈利能力强，微波炉市场占有率仅逊于格兰仕，空调则紧跟格力，有了一个更具回旋余地的企业生态。

　　尽管此一时，彼一时，在众多非议中的格兰仕仍表现出顽强的抗挫性与成长性。在波士顿公司最新《2008BCG100新全球挑战者》报告中，有41家中国内地企业上榜，格兰仕保持了以往的地位。

　　但这并没有完全打消人们对格兰仕的争议。最深的根源或可归结为企业文化——在格兰仕几年间的人才战略中，只强调了对新人的引进，却并未做到对老队伍的调整。这或许与其“亲情文化”大有关系。

　　在业界，格兰仕赖以闻名的并不仅是制造能力，还有情感竞争力——这种独特竞争力自“老梁总时代”便已扎根，并为格兰仕人深以为傲。最著名的例证是1994年格兰仕遭遇大洪水，企业停产，却没有一个人离开；而最新的佐证或许是俞尧昌复出的背后理由——在他“休长假”后，梁庆德亲自到他家里去一起讨论问题，动员他回归。

　　但是，或许正因为这样，在长达数年的反复改革中，格兰仕的高层却始终是稳定的。9位副总中，有7位都是元老级人物(主管审计的副总曾和平于2004年从广东外贸局加盟，俞尧昌去年短暂离开)。他们相互之间称呼亲热，很重义气。格兰仕的董事会里也没有外部董事，而在格兰仕的股权结构中，梁氏父子不占绝对控股，企业高层和业务骨干约90人拥有股份。他们固然都在物色和培养接班人，但改革至今还没有在高层撕开口子。

　　当然，对此业界也存在争议。经济观察家水皮就对《中外管理》表示：“格兰仕这种元老主政策略，相对于大规模引入素昧平生的职业经理人，恰恰是在盘整时期企业必需的抉择。格兰仕的可贵，就在于它们文化中的这种‘苦熬精神’。”水皮甚至进一步认为格兰仕已逐渐走出了盘整期。

　　目前从总体看，对于格兰仕依然众说纷纭，其盘整前景还不甚明朗。

　　但格兰仕作为中国制造业的代表，对提升自我的渴望与不懈尝试的努力，仍值得“中国制造”们关注，值得我们各界尊敬与祝福。雾中行走，是我们所有中国企业的共同状态，也是我们共同的挑战。

　　格兰仕空调复制“低成本”，难！

　　文/ 刘巳洋 张沈伟 龚敏

　　空调产业的竞争对手实力强大，并且同样拥有成本优势，格兰仕空调阻力很大。

　　成本优势风光不在

　　首先，格兰仕无法在短期内迅速扩大空调产能从而取得生产规模优势。1?.?格兰仕无法从国外空调厂家转移生产线来扩大产能，必须自我投资建设。因为全球的空调产能已有80%集中在以格力、美的和海尔为主的中国厂家手中。而且其近年来微波炉和空调业务均出现亏损，难以支持数十亿元规模的产能投资。2?.?2006年格兰仕总体利润仅为4亿元。3?.?格兰仕没上市，难以从金融市场上获得所需资金来支持大规模投资。

　　其次，竞争对手的改变让格兰仕无法独享中国市场的“低成本”。2007年国内空调品牌已经占据86%的市场份额，外资品牌多数也在中国建立了生产基地。同时，相较于在空调业已有近20年历史的格力、美的等，2000年才进入该行业的格兰仕，在生产经验和生产链上下游管理能力方面还相对落后。

　　再次，空调业务利润空间的压缩使格兰仕无法通过降价策略来扩大销量。近年来，内外部市场环境的变化使整个空调行业的成本上升，利润下降。铜价已经从2004年的每吨2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中国空调行业的平均毛利率仅为16%左右，净利润率不超过5%。空调产品有限的利润空间，使格兰仕的低价格策略必然带来亏损。事实上，2007年1到9月，格兰仕空调是在亏损中实现出口第一。

　　空调“大饼”诱惑不在

　　首先，经过1999年以来多年的快速发展，中国空调市场增长在平稳中呈现下降趋势。2005年和2006年，空调市场规模增幅不足10%。目前，北京、上海等一级城市的空调普及率超过70%，已经接近饱和。以乡镇为代表的三四级市场以及广大农村市场，普及率也达到了20%，剩余部分由于受制于消费理念及能力、居室结构、售后服务等因素，短期内的需求难以大幅度增长。

　　其次，从2003年开始，中国空调市场，无论是品牌的关注度还是市场份额，格力、美的、海尔都牢牢把持了前三的位置，具有很强的市场领导能力。2007年上半年，这三巨头的总体市场份额甚至超过了55%。而格兰仕空调产品在技术、品牌形象、销售渠道等方面与三大品牌相比都存在一定差距，很难大幅度提升销量。而且，格兰仕在微波炉产品上运用“低成本优势”所取得的成功已经给消费者一种“格兰仕是微波炉的代名词”的印象。GFK的市场份额和销量数据，格兰仕并没有被列入被调查范围，也说明了格兰仕空调目前市场影响力有限。

　　再有，格兰仕空调的出口主要是采用OEM形式，并没有自己的销售网络和品牌，利润微薄。成本优势又是格力、美的等竞争对手也具有的，其出口业务要想获得大的提升也很困难。而销售无法提高，使成本领先战略无法实施。2005年格兰仕的产能650万台，而2006年，格兰仕空调全球产销量仅380万台。

　　跨行业竞争力不在

　　空调的销售渠道需要具备较强的售后服务能力，而这是格兰仕既有的销售渠道与售后服务体系所不具备的。新建庞大的维修和供应商网络，对格兰仕来说仍需时日。

　　另外，空调产品的需求存在着一定的波动性，“总成本领先战略”难以承受从“原材料供给”和“需求”方面的冲击。2004年，欧洲天气酷热，格兰仕凭借其强大的国外分销渠道，一举登上出口额第一的位置，当年空调出口200万台，内销58万台。但是到了2006年，格兰仕空调的排名已经跌出空调市场的前十名。2005年，空调用钢价格同比上升约50%，空调用塑料涨价约37%，铜价上涨约40%。由于格兰仕的巨额投资，其空调产能已经出现严重的过剩状况，资金负担更加严重，无法实现微波炉产业的成本领先战略循环。

　　(本文作者均为中国三星经济研究院研究员，不代表本刊观点)