格兰仕不是天堂不是地狱而是战场

　　中国经营报 作者：张一君、张翼

　　本报(12月17日)B5、B6版刊登《格兰仕“病相”》的案例式报道，引发广泛的传播与争鸣，并在格兰仕内部引起反响。

　　11月20日，格兰仕董事长兼总裁梁庆德携副总裁曾和平抵京，梁庆德授意曾和平接受本报独家专访，深夜时分，曾和平与本报记者面对面。

　　格兰仕没有走回头路

　　《中国经营报》：今年9月，你以“空降兵”的“身份”做客央视《对话》节目，节目中你主动谈到了格兰仕出口亏损、现金流管理等敏感问题。坊间传闻梁庆德对你的表现很不满意很不高兴，所以才有了俞尧昌的紧急回归。

　　曾和平：我对“空降兵”这个词汇比较反感，我不是“空降兵”，我和格兰仕的友谊是从上世纪80年代开始的。2004年7月，在梁庆德先生的邀请之下我到格兰仕担任副总裁兼新闻发言人的职务。有人说，格兰仕是个烫手的“山芋”，我说格兰仕不是天堂不是地狱而是战场！

　　我在《对话》节目里的话被媒体曲解、放大了。首先，公众认为格兰仕全面亏损，我的原话是格兰仕出口出现全面亏损，而且是限制在2004年1~9月份这个时间段内的。格兰仕内部高度市场化，产品从车间到贸易公司，再到外贸有很多环节，一个环节暂时的亏损怎么能说明集团公司整体亏损？其次，说格兰仕不懂现金流管理，我的原话是有一个月格兰仕的现金流出现了负值。现金流负值和现金流断裂是两回事。我当时说的主要目的是告诉大家当现金流呈现负数时，格兰仕内部的预警体系就开始起作用，开始跟踪分析，查看其是否存在于合理的范围内：如果在合理的范围内，就随它去；如果不在，就对应收账款和库存进行跟踪管理。

　　《中国经营报》：你到格兰仕后做的第一件事就是提价，这被认为是价格战向价值战的转型。但是，提价策略遭遇了格兰仕子公司的抵触与反对，而且在最终执行过程中大打折扣。而且，你现在也已经不在格兰仕的“权力中心”。

　　曾和平：销售体系的规范化还有很长的路要走，格兰仕没有走回头路。提价策略不是我做出的，而是在管理层集体决议后的执行。我觉得俞老师(格兰仕集团常务副总裁俞尧昌)的话很有意义，格兰仕从来没有改变过战略：薄利多销。但这个策略要明确好前提，一定是以薄利为前提，多销为目的。如果以多销为前提，就会出现价格战。一个企业的经济规模扩充是有限度的，当扩大到管理成本与市场成本相等时，再扩大就会引起边际成本的增加和边际效益的减少。我们追求的是最佳规模，不是最大规模。

　　我现在负责审计和企业的发展战略两方面工作。审计监察中心是一个风险管理部门：监察、审计和法务，一个企业规模到100亿、1000亿的时候，是一个风险多发期，我记得韦尔奇只管两件事：一个是学习能力与学习速度的打造，另一个就是审计。大家为什么觉得我淡出权力中心呢？集团那么多副总裁，今天老梁总不是带着我来北京了吗？

　　不可控的放权等于弃权

　　《中国经营报》：本报刊登的文章《格兰仕“病相”》认为格兰仕患上了“小企业病”，对此你是否认同？

　　曾和平：对。什么是“小企业病”？用我的话说就是“有章不依、无章可依”、农民意识：长期形成的生产方式和思维方式决定他们不会想到去遵守什么制度，现在是要把一个农民组成的企业打造成一个产业工人组成的现代企业。我是从国企来到民企格兰仕，我承认，我在这里遇到的挑战与问题超乎想象。

　　必须进行公司制改造，单单产权明晰还不够，公司制改造是民营企业躲不过、绕不开的问题。管理的变革，才是根本的变革。过去，格兰仕是集团化经营、工厂化管理，这种高度的中央集权在企业初创期非常有效。但是随着规模的不断扩大，这种管理模式就不适应了。1992年产权制度改革解决了顺德企业所有制缺位的问题，激发了顺德地区企业家创业的激情。但是当宏观经济环境恶化以后，单单产权制度清晰是不够的，中国的民营企业必须进行公司制改造，决策权和执行权的分离、决策执行和监督权的有效配置，真正意义上的公司制。

　　格兰仕正在进行一场授权的革命，公司化的革命，一开始把其高度集权划分出14个子公司。2004年出口亏损的教训很深刻，当时我建议选择设立母子公司制。为什么选择母子公司制而不是事业部制？在母子公司制下，集团公司明确对子公司只承担有限责任，而子公司的经理必须对股东的资本保值增值，引入内部市场化交易去提高子公司运作的专业化水平，提高集团抵御风险的能力。不排除有的子公司会死掉，但因为财务的独立核算，不会给母公司带来太大负担。改革到底解决什么问题？建立“权责利”对等，没有权利的责任和没有责任的权利导致的问题必然是———谁都能负责，但谁都不能真正负责。

　　《中国经营报》：我们了解到的情况是，集团并没有给予子公司更多更实际的授权，这就在一定程度上影响和制约了子公司的绩效。

　　曾和平：授权不到位，但问题是，一旦授权，担得起来吗？14个公司的产权代表们有没有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的能力？这需要一个过程。改变大的架构容易，改变人的观念难。今年当组织架构完成以后，员工缺乏系统的战略思维能力，缺乏把自身实践提高的能力，这是老梁总的总结。老梁总提出打造学习能力，现在拼的不是学习能力，而是学习的速度。老梁总现在很少过问具体的事，但公司在重大的变革中会碰到很多问题，公司还需要老梁总的威望、控制能力，他对稳定军心、整个队伍渡过难关有很大帮助。老梁总是格兰仕的精神领袖。

　　放权不是追求的目标，放权必须是在可控的前提下。可控的放权是放权，不可控的放权就是弃权。当然有时候，需要暂时退一步，相当于把拳头收回来，为的是打击更有力。当然，另一方面，也应该认识到，高层的权力垄断造成的组织沉没非常可怕。格兰仕现在的重大任务是：规范化管理、股份化战略、国际化战略。老梁总说格兰仕要“效益优先”，规范发展、全面预算、现金流管理、客户资源管理、客户资信管理、六西格玛精益化生产，这些都是正在格兰仕内部进行的重点。

　　系统化改造注定存在阵痛

　　《中国经营报》：“老板文化”依然是格兰仕企业的强势主导：职业经理人团队似乎并未真正形成。

　　曾和平：对于职业经理人来说，存在两个问题：文化认同、缺乏耐心。坦白地说，刚来格兰仕时，我有过失望，也有过片刻的动摇，但我还是坚持了下来，因为我为格兰仕的理想与理念感动。职业经理人要真正融入企业，老梁总有时也批评我“学术味”太浓，格兰仕内部也有人批评我“夸夸其谈”，我自己也有过反思。老梁总给我讲过“独立大队”的故事，那是他早年看过的一部老电影，讲的是八路军收编土匪的故事。这可能是个非常不恰当的暗喻。但格兰仕的系统化改造注定存在阵痛。这一年多，我仔细看了李东生的那篇文章《鹰的重生》，我对新人选拔的题目就是这篇文章的读后感——凡是以嘲讽鄙夷的口吻去评价TCL的，我一律判他不及格。一个不理解、宽容、尊重失败者的人是做不好企业的。最近播放的一个电视剧《士兵突击》非常好，格兰仕人也在收看，格兰仕之所以能在微波炉领域夺取世界冠军，靠的就是坚持，把事情做到极致，做绝做深做透。现在我们仍然需要坚持，永不抛弃、永不放弃。

　　《中国经营报》：美的微波炉今年和格兰仕在国内市场份额的差距已经非常接近，假如明年美的超越，格兰仕保持十余年的王者地位将不复。

　　曾和平：不必太在意一城一池意识的得失。当然我们内部一直有着强烈的危机感。如果超越了我们，第一我以个人名义表示祝贺，第二，我们一定会迎头赶上。

　　本报记者王永强对本文亦有贡献