格兰仕们的努力：寻找出路与试错

　　作者：张一君

　　编者按：无论是在规模效应的定位线路上为获得利润而寻求出口，还是在转向消费导向的价值战变革，中国制造业都在寻求各种方法去治疗以往急行军式的扩张中来不及修复的管理内伤。格兰仕副总裁曾和平对本报说：宏观经济环境恶化之下，困境不是一家而是一群企业面临的问题。

　　减少沟通和资源整合成本以及提高效率的组织架构调整、借助外力的变革以及职业经理人的工作环境建设、人才梯队、分配激励机制……谁能行完这个“企业成年礼”？需要的不仅仅是战略方向，还有企业家的操盘能力。(见B1、B2版)

　　“格兰仕改革的关键说到底在于管理架构这个瓶颈。”此前，接受本报记者专访时，格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德如此坦言。

　　珠三角制造型企业梦寐以求的系统性升级与重构，难道只能通过组织架构的变革才能安稳实现？他们，正在经历一个“螺旋式”演进与徘徊，其中不乏自我否定、大胆更新的阵痛与挑战。

　　先来看一个案例。

　　2006年7月，龚志安辞去了格兰仕销售公司总经理的职务，与合作伙伴创建了中山嘉德龙电器有限公司，主要生产电磁炉、电压力锅等厨电产品，开局不到一年就实现盈亏平衡，这张成绩单在家电企业纷纷亏损的“冬天”，来之不易。但是，如果按照传统的经营思路按部就班做下去，嘉德龙就是再做十年，“小龚”做成“龚老”，也很难圆美梦——打造中国最优秀的小家电运营商。如何在“冬天”搭上开往“春天”的列车？如何在“红海”中开辟出“蓝海”？如何在“夕阳产业”中挖掘“朝阳的产品”？在危机中发现商机？2007年7月，龚志安正在思考下一步如何走时，东莞乐邦电子董事长张宏志给龚志安发出“邀请”：将东莞乐邦与中山嘉德龙重组，强强联手、优势互补，把乐邦的渠道优势与龚志安多年运作品牌的优势嫁接起来，再造新品牌。

　　弱弱联合、对抗风险、抱团做大，这在珠三角制造企业中逐渐成为一种可资效仿的全新成长模式。

　　整个珠三角的制造企业都在思辨自身的发展路径。代理制、事业部制、子公司……美的、格兰仕、格力、华帝、创维都在亲身实践着，自我纠错、自我修复。

　　跨越500亿元的门槛，美的集团董事局主席何享健说：“我们的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。” 何享健一手创造的事业部制助力美的先后跳跃了300亿、500亿两大关口，但是现在他开始认真地反思事业部制的优与劣。

　　此前，创维集团宣布调整公司的营销组织架构，对广东等大的分公司进行拆分，以往的区域市场办事处升级为分公司，通过分公司自负盈亏的平台搭建，启动公司的“再生工程”。

　　华帝集团内部一位高层经理人告诉记者，华帝的组织架构换过很多次，目前正在摸索的事业部制也不知道是否适合华帝。“各事业部独立运营，对华帝的人才体系是很大挑战。坦白地说，我们没有这么大的人才储备。”

　　“这些企业内部都没有完善的人才培育制度，很多员工都是工作了很多年没有换过岗，也没有受过素质方面的培训。”创维集团内部一名高层经理告诉记者。出现这样的状况，也并非这些企业所愿，只是当时的市场状况决定了他们没有过多地考虑人才培育问题。

　　“消费者仅仅因为价格因素选择一个公司的产品，就不会再去考虑该公司营销人员的服务状况，不会考虑终端沟通状况，甚至质量也不是首要的考虑要素。在这样的情况下，对促销人员的素质要求仅仅局限在告诉消费者产品的价格就可以了。” 中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为价格战带来的最可怕后果就是人才缺失，当整个市场竞争状况需要企业拼软实力时，企业才发现员工除了告诉消费者产品价格低以外再也没有其他的沟通内容和方式。

　　“我们可以把制造型企业做另外一种划分，大体分为三种类型：营销导向型、制造导向型和品牌导向型，健康发展的企业无疑要最终走向品牌见长，像海尔一样。”洪仕斌认为，现在的制造企业，尤其是珠三角地区的制造企业大都停留在制造和营销层面，虽然也意识到了向品牌导向型转变的必要与必须，但复合型人才的缺失让转型变得举步维艰。