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双龙再生http://www.sina.com.cn 2007年08月26日 13:25 经济观察报
本报记者 张耀东 上海报道 双龙自动车株式会社执行副社长张海涛最近的心情好了许多。作为双龙汽车实际的操盘手，张海涛在过去的两年半里，不得不在上海和韩国首尔之间奔波，去面对诸如罢工、韩元升值、油价上涨、人事变换等等遇到过和没遇到过的难题。 8月15日，上汽公布了双龙汽车2007年上半年业绩：销售汽车69755辆，比去年同期增长13.2%；更为重要的是，双龙实现了盈利。这样的业绩让张海涛以及上汽更高一层的领导们颇为欣慰。因为，通用收购大宇之后，也用了3年才实现盈利。 “上半年扭亏，虽然还不能就此说明上汽重兴双龙计划已经完全成功，但毕竟为中国汽车的海外并购开了一个好头。”曾在韩国汽车企业工作多年的汽车分析师钟师，对这起中国汽车最大的海外并购案非常看好。 在业界看来，入主双龙就是上汽的诺曼底登陆，不管过程如何，最终上汽还是站在了世界汽车的沙滩上。 百日整合 张海涛与双龙产生“瓜葛”是在2005年1月。当时的上汽和双龙已经完成了股权交割，上汽以近5亿美元的代价取得了双龙48.92%的股份，随后，上汽又在二级市场上进一步收购双龙股份，最终拥有了50.91%的绝对控股权。 2005年1月27日，上汽收购双龙之后的首次董事会如期举行。为了保持稳定，上汽决定留任双龙原来的社长苏镇。同时，上汽决定选派一批管理人员到双龙。两个月后，上汽股份总裁陈虹正式出任双龙董事长。 其中，一直负责双龙项目谈判的上汽副总裁蒋志伟出任代表董事。而整个管理团队中，中方有三位社长，原任上海纳铁福公司总经理的张海涛则被任命为执行副社长，另外还有负责财务的朱宪以及负责采购的沈建平。韩方则有两位社长分别负责生产和销售。此外，上汽还在财务、采购、市场、研发等部门派驻了10余名工作人员。“实际上，双龙组成了蒋志伟负责战略、苏镇和张海涛负责管理执行的三代表董事制度。”一位知情人士评论说。 刚到韩国的日子非常艰苦，由于吃不惯韩国料理，张海涛不得不以方便面度日。不过，比吃饭更让蒋志伟、张海涛头疼的是韩国经济低迷、产品销售不畅、企业亏损严重。据资料显示，2005年，双龙累计亏损达501亿韩元，全年销售17万辆车的任务也只完成了14.2万辆。 由于韩国政府调整了对SUV税率优惠的政策，柴油价格也不断上涨，而柴油SUV恰恰是双龙最主要的车型。更为严重的是，韩元在上汽收购双龙之后的短短一年里，升值了25%，大大提高了双龙出口的门槛。现实的问题让双龙的管理层不得不重新思考双龙的未来。一场名为“百日整合”的内部管理行动如火如荼地展开了。 百日整合计划分为5部分，主要内容就是要“稳定与沟通”，中韩双方同时进行组织机构的调整、改善运营、管理风险，并且共同制定业务计划。张海涛回忆说，“在2005年3月展开的‘百日整合’计划，其主要出发点还不是想让双龙有立竿见影的变化，而是要真正地了解这个企业。” 与百日整合计划同时启动的还有双龙汽车的经营理念——“一条心、新起点、新挑战”。然而，上汽的“一条心”愿望很快就遇到了挑战，而率先发起挑战的恰恰是中方最为倚重的社长苏镇。 作为双龙内部的“老资格”，1999年就已经成为代表董事的苏镇身边围着不少利益小团体。这些利益团体出于民族情感、私利等种种原因，对董事会阳奉阴违。对苏本人，也有媒体称其“腐败”，称其在事先知道盆塘服务中心扩建计划后，用夫人等家人名义购进用地，然后租赁给双龙谋取私利，并且与供应商串通，导致双龙采购成本居高不下。 百日整合之后，苏的问题逐渐浮出水面。2005年11月5日，上汽不得不提请董事会罢免了苏镇，而启用双龙汽车技术研究院院长崔馨铎出任双龙的社长。对此，上汽方面的解释是，崔馨铎具有国际视野，并且为人清正，与各利益派系之间没有瓜葛。 苏镇的下台在双龙内外引发了剧烈震动。一时间，“卸磨杀驴”之类的质疑报道充斥了韩国媒体的版面。而在内部，包括副社长在内的十几位中高层管理人员也相继辞职。“那段日子是很艰难的，”张海涛说，“但是百日整合是非常成功的。” 经过百日整合，上汽和双龙的管理层达成了两点共识。一是，上汽与双龙要形成协同效应；二是，中韩管理人员之间的文化必须要融合。 当时，每位初到韩国的中方工作人员都会得到一本名为 《漫画韩国》的小册子，以了解韩国文化和韩国人强烈民族自尊心的形成过程。有一次，双龙一位员工的父亲去世了，张海涛得知后立即开车到那位员工的家，并且按照韩国人的习俗，立刻跪在那位员工父亲的遗像前磕了好几个头，那位员工感动得热泪盈眶。 同时，张海涛在双龙提倡“廉洁治企”，以身作则，不吃豪华商务餐、不打高尔夫、不住高级酒店。中方管理人员在韩国的驻地设在距离工厂1个多小时车程的郊区，原因就是这里的房租比市中心便宜1/3。 中方的这种做法令一心想抓住中方把柄的韩方工会也颇为敬佩。事实证明，张海涛等中方管理人员的人品，令后来罢工事件的顺利解决获益匪浅。 罢工风波 2006年7月14日，在入主双龙一年半以后，上汽遇到了其在韩国最大的挑战——罢工。对于“罢工文化”颇为盛行的韩国，每年的“夏斗”就像是一个必须要过的节日。但是，2006年的这个“节日”要过得更为生猛一些。 在这场名为“玉碎行动”的罢工中，工人们堵住了工厂的大门。而数百名狂热的工会会员更是以三步一拜的激进方式游行抗议。8月14日，罢工更是升级为全面大罢工。 工会提出的罢工的原因有几个：一是，工会认为上汽没有在韩国长期投资的诚意，试图将核心技术和人才转移到中国；二是，反对墨斐被派往韩国接替蒋志伟(2006年6月，曾任通用中国公司董事长的墨斐被任命为上汽股份执行副总裁，负责包括双龙在内的海外业务)，因为墨斐被认为是强硬派，提出要裁员554人。 事实表明，启用墨斐来管理双龙是上汽的一步妙棋。汽车分析师钟师认为，一方面，墨斐经验丰富，善于与工会沟通；另一方面，身为美国人，墨斐更容易让那些有民族情绪、不信任中国人的员工信服。 “工会真实的目的是为了涨工资和参与管理，其他问题只是借口。”一位知情人士透露说。在双龙乃至整个韩国汽车业，工会的势力都是非常强大的。在双龙，当时的管理层若要将一条生产线的工人调换到另外一条生产线上，都要经过工会同意。可以说，这已经让双龙失去了对市场快速反应、灵活左右生产车型的能力。 而双龙工会抓到的“把柄”是上汽准备与双龙在中国设立合资企业，生产双龙车型。其中，涉及到一个“L-工程”的技术转让合同。双龙工会认为，上汽付给双龙的240亿韩元转让费用过低，因为双龙为了研发此车型花费了2000亿韩元。 在罢工开始后的一个多月时间里，墨斐、崔馨铎、张海涛等与工会进行了艰苦的谈判。“我们24小时都跟罢工工人吃住在一起。谈判有时从早上六七点一直谈到晚上十一二点。”张海涛介绍说。 在经过29次谈判之后，8月31日，罢工事件终于解决。最终，工会同意冻结部分福利两年，并且冻结部分当年工资和津贴。同时，允许管理层可以根据市场状况灵活调配一线工人，解雇不正常上班的员工。上汽也做出部分让步，同意取消此前的裁员计划，承诺不会将双龙工厂转移到中国去，并且补偿了员工在罢工期间的部分工资(按照韩国法律，罢工期间是不发工资的)。 罢工风波的解决，陈虹是比较满意的。他为此向崔馨铎以及全体双龙员工发来贺信，表达了对劳资双方提出的“相生相荣”理念的认可。9月4日，双龙全体员工也发表声明说，双龙汽车将把这次事件作为反省的契机，以劳资双方的相互信赖为基础，通过齐心协力和相生相荣的劳资文化，重新成为被爱戴的企业。 这种“相生相荣”的理念，化解了上汽与工会之间的矛盾。在今年4月的韩国首尔车展上，双龙工会主席又宣布今年为 “无罢工年”。墨斐介绍说，这在韩国汽车业内是非常少见的，以至韩国的一些官员认为，上汽取得了突破性的进展，与工会达成的协议，总体上是对公司有利的。 业内人士分析说，“谁都明白，无休止的罢工只会使企业倒闭。”资料显示，2006年，停产1个多月的双龙汽车，整车销售仅为121196辆，同比下降了14%。 协同效应 让工会让步的主要原因是，工会看到了双龙发展的希望。事实上，双龙早在2006年1月25日，就发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划5年内累计投资2兆5千亿韩元(约为25亿美元)用于公司研发、销售、提升产能等方面，使上汽双龙成为 “世界级的专业RV汽车制造商”。 今年3月21日，双龙又发布了重新修订后的中长期战略。负责双龙项目的上汽执行副总裁墨斐宣布了双龙2011年业务目标，包括销售33万辆汽车(含散件拆装方式)；实现销售额过6万亿韩元；成为韩国第三大汽车企业；在海外市场实现强劲增长。 据悉，在这个中长期销售计划中，双龙把市场增长的重点放在了韩国之外的市场，在稳固西欧市场的同时，还加大了在俄罗斯等新兴市场的投入。仅在中国，双龙上半年就销售了3000余辆，实现了300%的增长。 更为关键的是，墨斐给出了实现中长期业务目标的六大实施战略。包括：最大程度地与上汽协作；扩展其产品系列；加强销售网络；增强价格竞争力；领先技术发展；持续实施投资计划等。 同时，双龙内部还引入了绩效考核制度，大力推进降成本活动，仅在2006年就降低采购成本8%-10%，这些措施让双龙走出了亏损泥潭。 不过，也有人认为双龙今年上半年的扭亏是建立在财务技巧的基础上的。去年底，双龙将本应分5年计提的1382亿韩元递延所得税资产一次性冲回账面，导致双龙在2006年巨亏1960亿韩元(约为16.38亿元人民币)。这样，没有了财务负担的双龙，在今年实现盈利就变得比较容易。 对此，上汽汽车发布的公告表明，双龙是严格遵守韩国会计准则相关规定的。另外，双龙扭亏的主要原因还在于主营业务的盈利能力增强。从2006年第二季度开始，其主营业务收入已经实现盈利。到今年上半年为止，双龙主营业务已经连续5个季度盈利。为此，著名投行高盛已经调高了韩国双龙的评级。 “上汽真正看中的还不是双龙的盈利能力，而是上汽与双龙之间的协同效应。”业内人士分析说，“上汽希望利用双龙的技术研发中心，开发出新型的小车平台，用在上汽的自主品牌轿车上。而双龙则想通过上汽的大规模国际采购优势，降低采购成本。” 目前，上汽已经把双龙在首尔的汽车研发中心与上汽在英国伯明翰和上海的研发中心，并列为上汽的3大研发机构。在未来的几年里，上汽将会把柴油混合动力的技术带到韩国，应用在08款的KYRON上。另外，上汽还计划在2010年底前，在双龙推出3款SUV、1款MPV和2款豪华型轿车6种新车。 同样，上汽也会发展双龙的SUV技术。今年7月25日，上海汽车在拟发行分离交易可转债的公告中表明：将要在双龙中级SUV车型的基础上，经过2次开发推出上汽的自主品牌SUV车型。该项目预计年产2.4万辆，投资10.36亿元。 更为理想的结果是，双龙品牌与荣威品牌互动，共享平台，优势互补。其中，双龙主打SUV市场。而业内还有传闻称，上汽一度希望将上汽的自主品牌车型在欧洲换上双龙的品牌销售。 汽车分析师认为，如果研发协同成功，对于上汽和双龙来说都无疑是双赢的，并将大大增强上汽以及其他中国汽车企业参与海外并购的信心。或许在国际汽车行业里新一轮的资本整合中，将会出现更多中国汽车企业的身影。 来源：经济观察报网
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