缺乏研发能力就不要盲目追求自我品牌

　　好孩子集团总裁宋郑还：缺乏研发能力就不要盲目追求自我品牌

　　章轲

　　一个企业的创新能力是买不来的，而且创新能力是需要不断复制的。做企业不应该浮躁，不要认为人家品牌强，我们也一定要有自己的品牌。企业的发展要有不同的阶段，打品牌是需要很多资源的，成本很高

　　“好孩子”在国内市场坚持打自己品牌。但在海外市场完全不一样，同样这些资源投到国外的话，品牌效应是很小的

　　18年前，当宋郑还在江苏昆山陆家镇中学濒临倒闭的校办厂里愁着如何还债时，他压根就没想到，“好孩子”今天会占据中国童车70%的市场份额，同时在美国也占据了40%的市场份额。

　　在“好孩子”18年的成长历程中，先后经历了三次大的融资。在去年的一次融资中，投资方的持股比例甚至高达68%。但不管怎么融资，融多少资，“好孩子”的经营管理权始终在宋郑还手中。

　　“好孩子”还会进行第四次大的融资。好孩子集团总裁宋郑还告诉《第一财经日报》，具体在何地上市、融资多少都未到公布的时候。

　　贴牌与品牌

　　《第一财经日报》：尽管在国外市场上“好孩子”产品销量很大，可知道“好孩子”品牌的人并不多。这是为什么？

　　宋郑还：“好孩子”经历了三个发展阶段：从1988年创办到1996年，是用中国资源做中国市场；从1996年至1999年，是用中国资源做世界市场；1999年到现在，是在用世界资源做世界市场。比如产品的开发不再局限于公司自己的人，而是尽量本土化，在做美国市场时用美国人，然后建立起自己在海外市场的信息系统和销售团队。我们在海外市场自己不做销售，而是全部交给美国人和欧洲人。我们要做的，主要是引导新产品研发。新产品出来后，挂别人的牌子，让他们去赚钱。

　　企业经营方法有三种：一是靠成本低，二是靠差异化，三是靠做别人不做的。我们是靠成本低。我们的童车平均每辆都有大约35%的毛利，最高达到60%。如果我想贴自己的牌子也可以，但我不想这么做。不贴的原因很简单，因为我要做量。我贴的都是在欧洲家喻户晓的大名牌，这种品牌在当地有自己的销售通路。

　　《第一财经日报》：对一个企业来说，什么时候适合做贴牌，什么时候可以创自己的品牌？

　　宋郑还：一个企业的创新能力是买不来的，而且创新能力是需要不断复制的。做企业不应该浮躁，不要认为人家品牌强，我们也一定要有自己的品牌。企业的发展要有不同的阶段，打品牌是需要很多资源的，成本很高。

　　“好孩子”在国内市场是坚持打自己品牌的，因为成本相对比较低。但在海外市场完全不一样，同样这些资源投到国外的话，品牌效应是很小的。

　　《第一财经日报》：那么到了什么阶段，“好孩子”可以在海外市场打自己的品牌呢？

　　宋郑还：目前我还没精力思考这个问题。现在的问题是我们到底能组建一个怎样的产业链，以及“好孩子”在这个产业链中处于什么样的地位。有什么样的地位决定于我们提供什么样的价值。一条产业链涉及到研发、制造、品牌、营销、物流等多个环节。现在市场竞争，往往是一个产业链与另一个产业链竞争。在这条产业链上，我们做了研发这一关键环节。假如没有研发能力谁看得起你？

　　不希望产业资本加入

　　《第一财经日报》：在过去的18年中，“好孩子”经历了几个融资过程，你能简单回顾一下吗？

　　宋郑还：我们第一次融资是在1994年，当时正好是国家宏观调控，我们婴儿车厂屋顶盖好了，钱也没了。于是以33%的股权换到了香港中国置业公司的450万美元投资。1996年，再次用33%的股权换到第一上海670万美元的投资。两次融资为“好孩子”扩大产能、占领国内市场主要份额发挥了作用。2000年，为发展电子商务，“好孩子”再次引进战略投资者，出让13.2%的股份，筹集到900万美元投资，带动了“好孩子”每天有4000辆童车“驰”往北美市场。

　　2006年初，总部设在日本东京的国际私人直接投资基金机构——太平洋同盟团体(PAG)，以1.225亿美元收购价入主中国“好孩子”集团。这次融资是股东方面的交易，“好孩子”几乎没有受到影响。三家退出的股东均获利甚丰，其中，第一上海卖出的价格是收购时的4倍，而软库和美国国际集团卖出的价格是收购时的2倍。并购完成后，PAG持有“好孩子”68%股权，集团管理层仍持有32%的股权。

　　《第一财经日报》：不管怎么融资，“好孩子”的经营管理权都掌握在你手中。在这个问题上，你是怎么说服投资者的？

　　宋郑还：不需要说服，也是说服不了的。理论上说，谁资本大谁说了算。现在这个公司也应该是他们说了算的，而不是我。现在这种局面，是我们靠自己的领导能力得到的。股东方面都意识到，如果这个企业我不管了，那就麻烦了。事实上，股东的投资主要投资在我们管理者身上，他们不可能自己来管。PAG作为一个基金投资公司，其性质就是这样，可以投资很多项目，但每一个项目隔行如隔山，他们无非是看哪个项目是能够有收益的，哪个经营管理团队是安全的，看准了才会让你管这个企业。如果他们买一个公司由自己去经营，那就成了产业资本。而从我们的角度也是一样，我们要靠金融资本的支持来发展，现在不希望产业资本加入。

　　《第一财经日报》：“好孩子”融资的潜规则里是不是也有这一点，就是不出让企业的经营管理权？

　　宋郑还：没错。我们的计划是很远大的，我们怕别人影响计划的实施。但现在就要打出品牌，为时尚早。

　　《第一财经日报》：据说，“好孩子”拟在香港上市融资2亿美元。“好孩子”现在缺钱吗？

　　宋郑还：目前不缺钱。我们的银行贷款很少，现金流很健康。当然，钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法。“好孩子”正计划上市，但现在还没有一个明确的计划。我们要当主角，但不一定有品牌才是主角。

　　建一个庞大的销售渠道

　　《第一财经日报》：据我们了解，“好孩子”目前正大举进入零售领域，开出了十多家一站式母婴专卖店。“好孩子”为何要进入零售领域？

　　宋郑还：去年8月，“好孩子”在上海开出了首家一站式母婴专卖店，到目前这种专卖店已在全国开出12家。今年计划开25家，3年内计划扩张到500家。我们的真实意图是要建一个庞大的销售渠道，这样可以整合资源。

　　为什么我们敢开店？因为儿童用品这块蛋糕还没有完全挖掘出来，其实这块蛋糕很大。有了专卖店实在是太好了，因为企业的增长模式不一样了。我们以前是做供应商的，通路根本不健全。现在可以靠自己的力量，通过这个通路培育市场，带动生产扩张。

　　我们估算了一下，1个专卖店每年至少有400万元至500万元的销售收入，10个店就是4000万元至5000万元，100个店就是4亿至5个亿。这还是比较保守的，我觉得这样的规模，做到6亿至7个亿是比较合理的。

　　《第一财经日报》：我曾经采访过灿坤集团，它们在2003年曾提出了建立2000家“灿坤3C连锁店”的目标，但不到一年就以失败告终。你能否比较一下你的做法与灿坤的做法有什么不同？

　　宋郑还：其他企业的做法我不太了解，这需要学习。你看我们成不成功？我觉得我们是很成功的。我们从经销到代销，已经开始进行终端操作了。店可以慢慢地开，另外，我们每家店的规模也不是很大，投入也是有限的，因此风险不大。

　　海尔有6000多个服务网点，我非常羡慕，我们现在有160多个服务网点，太少了，我们要建，而且要很快地建。然后还要建现代的物流系统。另外，我们要随时随地和消费者在一起，要建立无间隙、私人化、互动式的网络信息系统。