格兰仕：寻求从世界工厂走向世界品牌之路

　　41岁的梁昭贤一直保持着和他父亲一样的习惯：巡视市场。从28年前开始，他的父亲，总是满面红光的梁庆德就坚持“用脚丈量市场”，这位格兰仕公司创始人高兴地看着位于广东一隅顺德小镇上的自家工厂变成世界最大的微波炉生产商和中国最大的制造企业之一，2005年集团销售收入135亿元。

　　现任格兰仕总裁的梁昭贤也开始了更为频密的巡视市场。格兰仕内部把今年定位品牌年，目标很明确：由世界工厂变为世界品牌。这就需要梁昭贤更多地关注市场。

　　10月，格兰仕宣布与

　　“大环境已经改变，企业的发展思路和战略也要改变，如果还简单地立足于世界工厂，竞争力将逐步消失。”梁昭贤对《商务周刊》解释自己掀起的这场变革。过去10年，格兰仕通过“价格战”占据了微波炉市场的绝对领先份额，人们用“价格屠夫”来称呼格兰仕对游戏规则的制定能力。凭借生产规模带来的价格利剑，格兰仕赢得了中国的5000多万和全球上亿位消费者。但现在微波炉行业已经成熟，普及率高，再降价也几乎没有了空间，而家电市场的环境也已经发生大变化。尽管微波炉市场比较成熟了，但开始努力寻找自己新“蓝海”的梁昭贤认为，从创新的角度看，微波炉与微波食品业的整合，微波炉与周边配套产品的互动，微波炉与新生活方式的嫁接等，还是一片空白，存在着巨大的创造空间。他决定从这方面入手，对消费者如何用好微波炉提供方法，改变微波炉在消费者心目中“简单加热工具”的印象。

　　在推进品牌影响的同时，格兰仕已经在布局另一件事情：大力推进“家电生活馆”。家电生活馆其实就是格兰仕的品牌专营店，在格兰仕的计划中，将建立至少1000家家电生活馆，这些场馆会采取“互愿营销”的方式吸引顾客——邀请顾客参与到一种持续的、侧重于信息和价值交换的互动关系中。

　　而就在11月初，配合“世界品牌”策略的更大动作也展示了出来——格兰仕集团的营销管理架构再度大变阵，格兰仕宣布旗下原有的三个独立子公司——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，被整合为格兰仕中国销售总公司。新公司由年仅35岁的韩伟主持，这位原负责微波炉、生活电器销售的总经理两年前空降格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。

　　在梁昭贤看来，原来格兰仕微波炉、空调、小家电等各条线是单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。“针对这些问题，我们这次组织架构的调整走的是欧美企业流行的路线，比如飞利浦就是采取销售总公司的做法。”韩伟说。

　　在梁昭贤的计划中，这个销售总公司是从2005年就开始酝酿的。梁昭贤透露：“原计划在2007年付诸实施，由于现在整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。”而之前，格兰仕已经进行了小家电与微波炉的合并尝试，效果比较理想。

　　为了支撑那个世界品牌的梦想，以制造为强项的格兰仕对研发工作也开始投入巨资，今年的研发基金占到了企业销售收入的5%。除了加强企业自有研发中心的完善，还寻求与国外专业科研机构和知名企业研发中心的合作。目前格兰仕申报审批的专利技术600多项，还正在筹办一个博士后工作站。

　　今年9月28日，格兰仕度过了它28岁生日。这个正走向成熟的年轻人开始主动迎接生活更大的挑战。(记者/虞立琪）