民生：金融品牌革新本土化

　　林小川

　　一系列数据证明了一个银行界的奇迹：不到6年公司业务增长了近14倍；公司业务盘踞银行业务总量的90%以上，而不良贷款率则一直保持在1.5%以下，保持了国内乃至亚洲最佳资产质量记录。

　　这都与一个金融品牌相关:民生银行“企业财务革新计划”。

　　“它的核心就在于：提供专业定制化的服务，实现由存贷差型银行向金融服务型银行大转变。”民生银行公司部总经理冯剑松表示。

　　财务革新计划诞生颇具“革命性”。

　　2001年3月，花旗银行把南京爱立信的十多亿应收账款买断，并归还了支持其多年的中行和交行的贷款，震动金融界。更触动中资银行的是，外资银行提供了一种不增加企业负债的融资业务，这在之前是难以想象的。

　　就是在这样大的背景下，2001年4月，民生银行以革新金融为主题，打出了企业财务革新计划这个大旗。

　　当时，民生银行做了两件震动业界的举措：一是为著名的

麦当劳向三元食品公司采购提供金融服务，这就是民生首创的买方付息业务；二是为领先的电信供应商北电网络提供应收账款的融资服务，以信托化保理的方式，创造了为企业应收账款融资的中国式解决方案。

　　由此开始，民生银行的财务革新计划每年都有新的跨越和提升。

　　2002年企业财务革新计划的金融服务主题是产供销金融服务；2003年是从产品到方案，就是为企业提供一揽子服务；2004年的主题是行业化服务，根据企业的行业特点展开差异的金融服务；2005年的主题是规划创造特色，根据市场的定位细分来建立新的商业模式；2006年的主题是专业创造新增长，以IT的信用服务和公司

理财为拳头。

　　民生银行创造了一个本土化模式。

　　2001年，民生银行成立了由律师、国际

审计师和银行业务骨干组成的联合小组，在一周内，不仅推出了总额为二十亿的信托化保理融资，满足了企业不增加负债的融资需求，同时还超出企业预期的提供了包括票据包买、现金管理和量身定做的个人金融服务在内的一整套服务方案。

　　9月23日复议中，评委们也曾连续开炮：你们服务再好，但是客户对品牌是否有清晰的认识呢？

　　冯剑松认为，与大众产品的品牌营销相比，金融品牌尤其是公司金融品牌建设，更具复杂性和难度，离不开团队、组织、激励和IT系统的支持。建立金融品牌的关键性挑战，还包括如何保证金融创新与风险控制的平衡。

　　“一个金融服务品牌能否成功，一个重要标志就是金融创新与风险控制的平衡。如果仅仅有金融创新，而没有风险控制，那不要说品牌，连产品也都是失败的。”

　　民生银行的企业财务革新计划在过去六年当中，面对复杂的市场环境，实现了金融创新与风险控制的良好平衡。以民生票据贴现业务为例，六年来票据累计贴现量超过了1.5万亿，在市场占有率上位居全国第二位。同时又是过去六年国内票据业务的领先创新者。但至今尚未发生违规和损失。

　　究其原因，一是依法合规经营，所有产品创新都坚持先建立制度与流程，得到监管部门批准后，再培训与实施；二是有明确的票据客户定位和业务规划，不图小利，建立票据客户数据库和CRM系统；三是建立工厂化的商业模式，实行统一的授信，采用工厂化的集中处理模式；四是依托先进的IT平台，建立票据市场的风险预警和监控体系。

　　而这正是财务革新计划难以为他人复制的核心能力。