张瑞敏：自主品牌--企业创新发展的目标

　　张瑞敏

　　内容提要

　　●能否培育拥有自主知识产权的自主品牌，并使之成长为世界名牌，进而以此为基础成长为世界级公司，已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。

　　●我国企业创立自主品牌乃至世界名牌是一项艰巨的任务，面临着产品开发能力的差距、市场开发能力的差距、制造竞争力的差距等诸多难题。

　　●任何一个世界名牌都是长期积淀和艰苦创新的结果。我国企业只有抓住机遇，化压力为动力，积极推进包括观念、技术、市场和管理创新的全方位、全过程创新，才能创出世界名牌。

　　在经济全球化趋势日益发展的条件下，国家与国家之间的竞争正更多地表现为企业与企业特别是跨国企业之间的竞争，其直接体现就是品牌与品牌之间的激烈碰撞，以及由此带来的国际品牌版图的急剧变化。品牌竞争力已成为国家竞争力的重要体现。能否培育拥有自主

知识产权的自主品牌，并使之成长为世界名牌，进而以此为基础成长为世界级公司，已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。因此，努力创造和培育拥有自主知识产权的自主品牌并形成自主品牌体系，应该成为我国企业创新发展的目标。

　　创立自主品牌应成为我国企业创新的目标

　　世界经济特别是发达国家经济发展的历程证明，没有企业的创新能力，就没有产业的创新能力，也就没有国家的创新能力，而自主品牌直接反映着企业的创新能力。创立自主品牌，是增强我国企业国际竞争力的需要，也是推动我国经济社会发展的需要。

　　从时代背景来看，自主创新是我国“十一五”时期经济社会发展的着力点和重大政策取向。以胡锦涛同志为总书记的党中央将增强自主创新能力提高到国家战略的高度，提出建设创新型国家的重大战略思想，并特别强调了企业在国家创新体系中的主体地位。面向21世纪，以掌握发展主动权和主导权为特征的自主创新，以拥有自主知识产权和拥有知名品牌为特征的跨国公司，已经成为左右全球经济竞争的主导力量。所以，创造拥有知识产权的自主品牌，创造可以与跨国公司相媲美的世界名牌，应该成为我国企业创新的目标。

　　从国家发展趋势来看，我国已迎来需要更多地依靠创新来推动发展的阶段。发达国家正进入创新发展的高峰阶段，我们必须急起直追；实现我国经济可持续发展，必须以创新为依托；我国企业要实现产品和出口从低附加值向高附加值转变，从价格竞争优势向技术竞争优势转变，从成本竞争优势向品牌竞争优势转变，除了创新没有第二条路径。

　　从全球市场形势来看，国内市场与国际市场的界限越来越模糊，我国企业同跨国公司的竞争最终要归结为品牌竞争。上个世纪80年代，庞大的国内市场需求曾造就了一大批产品类企业，而今其中的许多企业已销声匿迹。这是这些企业无品牌追求、更无国际化诉求的必然结果。这说明，庞大的国内市场规模如同一把双刃剑：一方面，它具有激励企业投资、再投资的作用，因此是产业国际竞争力的一大优势；另一方面，它所带来的丰富机会也可能导致企业丧失向外拓展的意愿，因此成为不利于国际竞争的因素。海尔集团目前之所以能够在国际市场上形成一定的品牌竞争力，就在于它一直坚持把品牌培育和国际化拓展作为并行不悖的两大目标。

　　创立自主品牌是一项艰巨任务

　　我国企业创立自主品牌乃至世界名牌，是一项十分艰巨的任务，面临着诸多难题。与国际著名跨国企业相比，我国企业存在以下几大差距：

　　产品开发能力的差距。当今世界，知识产权正成为企业获得实际控制权和利益分配权的决定性因素，它直接体现着产品的开发能力。目前，发达国家的竞争优势正在由过去对产品和资本的垄断转向对技术和知识的垄断。上个世纪90年代以来，在世界专利申请量中，OECD(经济合作与发展组织)国家占90%以上。这种优势是这些国家经济竞争力的重要源泉。不仅如此，在国家和企业研发投入方面，我国与发达国家也有很大的差距。2004年，我国设立研发机构的大中型企业占全部企业的比例为23.4%，比2003年下降了5个百分点。我国2002年技术引进与消化吸收经费投入比例为1∶0.08，而韩国和日本在相近发展阶段的投入比例是1∶5—1∶8。海尔是我国申请专利最多的企业之一，到2005年累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，申请国外专利500多项。同时，海尔参与制定、修订的国家、国际标准达86项。比如，海尔主导的e家佳网络家电拥有6项国家行业标准，并进入国际标准提案阶段；海尔是第一个进入IEC-PACT国际标准组织未来技术委员会的中国企业；海尔的电热水器“防电墙”技术是我国家电企业中第一个具有自主知识产权的国际标准提案；等等。即使如此，与著名跨国企业相比，海尔仍有相当大的差距。

　　市场开发能力的差距。在全球市场，进入成熟的、大型的营销及服务网络是扩大品牌影响力和开发市场的有效途径之一，但我国品牌要进入这样的网络体系十分困难。海尔最初进入美国市场时，沃尔玛等世界著名连锁企业并不买账。海尔便采取迂回战术，在沃尔玛周围设店专卖。一些美国人买了海尔产品觉得好用，就到沃尔玛问有没有海尔产品卖。问的人多了，才促使沃尔玛主动提出合作代销海尔产品。如今，海尔产品出口到100多个国家，并进入美国、欧洲、日本等发达国家市场的主流渠道。这是一个十分艰难的过程。此外，国际市场开发之难，还在于要承受巨额的市场开发费用。

　　制造竞争力的差距。先进制造的主要特征，一是满足“客户化”要求，二是对市场的快速反应，三是网络技术广泛应用。我国企业在这些方面仍有相当大的差距。上个世纪90年代，德、日、美制造企业库存总额占销售总额的比例，一般都控制在1.3%—1.5%；而据中国物流与采购联合会2004年的抽样调查，我国制造企业产成品存货占到了销售额的20%。

　　通过全方位、全过程创新创立自主品牌

　　任何一个世界名牌都是长期积淀和艰苦创新的结果，是包括观念、技术、市场和管理创新的全方位、全过程创新的结果。我国企业只有抓住机遇，化压力为动力，长期不懈地坚持创新，才能创出世界名牌。

　　没有观念的创新，其他创新就无从谈起。在创立世界名牌的大目标下，海尔首先创新观念。在创业初期，海尔就提出了“国门之内无名牌”的观点。在许多企业抓单一的出口创汇时，海尔坚定地实施了“出口创牌”战略。随着跨国品牌蜂拥进入我国市场，国内生产、国外销售的方式既无法满足全球市场的不同需求，也不可能开发出与跨国公司相媲美的有竞争力的产品，于是海尔适时提出了“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。20多年来，海尔的创品牌战略遵循了这样一条路径：第一台引进——学习国外先进技术；第二台国产——根据国内需求实现本土化生产；第三台出口——出口创牌；第四台当地生产——境外生产，创全球品牌。目前，海尔已拥有30个海外生产基地，在美国、中东、东南亚、欧洲等市场实现了本土化生产。“出国创牌”不是简单的生产基地转移，而是在“融资、融智、融文化”的取向下，真正在当地形成设计、生产、销售一体的本土化企业。这也就是海尔提出并实施的国际化“三步走”战略：走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业；走上去——成为当地的世界名牌。

　　核心技术的突破是具有全球竞争力的重要标志，也是品牌竞争力的关键。胡锦涛同志指出：“一定要瞄准世界科技发展前沿，大力加强企业创新能力建设，努力掌握核心技术和关键技术，拥有更多自主知识产权，为把企业进一步做大做强提供强大科技支撑。”海尔自主研发的“爱国者Ⅲ号”

数字电视解码芯片，是我国大陆第一颗拥有自主知识产权、大规模生产的超大规模数字电视解码芯片，也是我国市场性价比最高的数字电视解码芯片，打破了国外公司对市场的垄断，夺得了国内50%以上的市场。

　　创立全球化的品牌，必须整合全球的设计资源。没有关键市场的本土设计，就没有关键市场的产品竞争力。整合全球的设计资源，是海尔近年来全面实施全球化品牌设计战略、构建全球设计体系的出发点。目前，海尔在全球拥有12个设计中心和几十个信息中心，本土化设计研发、本土化生产、本土化销售，为海尔全球化品牌战略的快速实施提供了强大科技支撑。世界名牌需要具备强大的全球影响力，而全球影响力又来自若干区域的影响力。推进市场创新，就是创造能够产生这种影响力、满足不同区域乃至全球消费需求的差异化产品。因此，海尔所追求的产品设计，更多地体现为市场设计。例如，针对巴基斯坦家庭人口多、袍子大的特点，海尔开发出洗袍子洗衣机，最多可洗12公斤衣物。目前在巴市场各品牌同容量段的洗衣机中，海尔洗衣机销量位居第一。

　　创立全球化的品牌，需要提供全球化的差异化产品。在全球化市场上，没有差异化就不会有生存空间，更不会有品牌空间。海尔“不用洗衣粉”的双动力洗衣机，就是目前全球市场上独一无二的差异化产品。这款产品凭借环保、健康等优势，创造性地解决了15个世界级难题，拥有32项专利，荣获国家科技进步二等奖，是我国家电行业的唯一获奖产品。新技术、新产品创造出了差异化的增值需求：在马来西亚，其销售单价达3999马币，而当地市场原来最贵的同类产品只售1600马币。

　　世界名牌最终要靠人来创造，而最大程度地发挥人的作用要靠管理创新。管理创新是技术创新和市场创新的基础。海尔从OEC管理模式(日事日毕、日清日高)，到流程再造、人人成为自主创新的SBU(战略事业单位)，在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考，海尔在继承以往管理模式和企业

信息化的基础上，最近又提出“人单合一”的管理思想。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场目标合一，使每个员工成为创造市场的SBU(战略事业单位)，每个人面对市场经营。减少库存和应收款被认为是全世界企业共同的难题，而国外管理学界认为，海尔的“人单合一”模式正是解决这一难题的创新思路。

　　(作者为海尔集团首席执行官)