以中国元素抗衡洋品牌

　　上海家化联合股份有限公司副总经理王茁：

　　本报记者 赵何娟 发自上海

　　上海家化联合股份有限公司(下称“家化”)副总经理王茁办公室里的四面墙都各挂了一幅抽象艺术画，办公室的接待区最醒目的是一套紫砂茶具。“工作之余，需要偶尔增加些情趣。”

　　王茁主管家化旗下各品牌的营销战略规划、市场营销和信息系统等，深受中西方文化影响的他，选择在这间中西合璧的办公室里接受了《第一财经日报》采访。

    “中国元素”抗衡洋品牌

　　王茁说，“老字号”对品牌创新总有些误解，认为创新就是要改变品牌定位，因此总难以找到创新之道，其实最重要的就是一定要明确并坚持品牌差异化的定位。

　　从2002年开始，家化做了四项战略调整，从以前的资源相对分散，到将所有业务调整到化妆品业务；从不分强弱势品牌调整到将强势品牌发挥到极致；从区域品牌传播和营销活动推广到全国；从重视少数一线城市到向二线、三级城市的全面销售网络建设调整；从新产品完全自主研发到注重引进国际新技术。

　　从2004年王茁重新加入家化开始，他更加重了在扩大营销传播与集中优势资源两方面的调整力度。自2004年始，上海家化提出要求“回归日化”，将旗下的几个药厂出售，旗下酒店的相当一部分利润也转为日化品牌的营销支出。

　　王茁的信心依据也来源于不断攀升的优势品牌销量。例如，其中一个品牌——佰草集以独特的“中国概念”赢得了高成长。这种“中国特色”也赢得了世界化妆品巨头的青睐。2004年,丝芙兰找上门来合作,这是全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH旗下专营高档化妆品、香水的零售公司。双方签订协议，合资成立高档化妆品销售公司，并将佰草集纳入其全球网络销售。

　　让王茁印象最深刻也最骄傲的是打败“宝洁”前几年所推广清爽品牌“激爽”的过程。以“六神”为核心的系列清凉产品，奠定了家化在清凉沐浴露细分市场上的地位。2005年，宝洁全线撤销了其拟攻入清凉市场的“激爽”系列产品。

　　对“六神”的成功，王茁总结为：在差异化的基础上加大宣传力度。它的品牌概念一直都很清晰，这也是家化最具“中国元素”的产品之一。然而，在品牌塑造过程中，家化也吃过不少亏，尤其是曾在“美加净”品牌塑造上的一次失误。

　　“十多年来，塑造美加净品牌的失误，我有责任。”家化总经理葛文耀已经不止一次在公开场合表示过。

　　1990年，家化将“美加净”商标与庄臣合资，然而这家跨国公司投入数百万美元为家化发展生产，却使当时占有近20%市场份额的美加净退出目标市场，庄臣自己的品牌一再攀升。而从此家化业绩也骤然下滑，年销售额从前一年的3亿多元一下子降至6000万元。2004年，家化开始投入巨资重新振兴美加净。

    高中低端市场结构的变化

　　家化产品向来以中端市场为主，而王茁认为，高中低端市场结构正在发生变化，中端产品将逐渐减少，未来向高端和低端两极发展。因此，他提出，家化产品将更差异化：向上，加大佰草集对于高端市场的竞争；往下，则搭建品牌金字塔，不断渗透。

　　对此，王茁充满了信心，他认为美国高端化妆品市场虽然在整体比例中占有率不大，但正以20%以上的速度在上升，中国市场也将发生这样的变化，目前宝洁等日化公司都已经开始有所动作，向上、往下不断延伸，中端市场产品则在萎缩。

　　王茁希望家化往下速度更快。往上则更依靠中国模式来渗透，而在这种向下的渗透力上，家化拥有速度更快的优势，基于中国本土市场积淀多年的营销网络。

　　市场结构变化也直接推动了王茁在公司战略执行上的调整，包括产品、渠道和营销传播。高端品牌，加强差异化特征，加大研发力度；低端产品不断降低成本。销售渠道上，高端品牌加强专卖店、专柜模式建设；低端则品牌卖到一切可以销售化妆品的渠道。

　　在营销传播上，王茁提出，高端品牌利用小众沟通，通过“小众”媒介、直邮、座谈会、PARTY等一些更精确的营销活动提升品牌知名度和美誉度。这种精细化的营销方式也代表了高端化妆品的发展方向。

　　低端品牌则借用大众传媒传播，2004年，美加净的广告从地方台转向了中央台。2005年，六神大胆启用明星做代言人，为六神带来了高速业绩增长。

　　美加净和六神两个品牌几乎成为央视黄金段位的主角，其消费群主要集中在一线城市的较低收入群以及二、三线城市居民。

　　2004年六神系列产品的销售占据家化日化产品的六成份额，如果美加净复兴计划能实现，低端品牌在整个企业的销售当中比例将加大。

    国企改革的内在驱动力

　　王茁总结家化的特点为，既有国企特征，又有民企特征，还有跨国公司特征。本质上仍是国企，但摆脱了传统国企的一些弊病，具有民企的“快速决策，善于质疑，灵活性强”特点，同时也在向“外企系统作业、规范化、引用商业运作国际惯例”等方面不断靠拢，重视市场研究与研发。

　　家化有5%左右的销售额作为研发投入。跨国公司近一两年也开始在国内设立研发中心，但基本都以低端研究为主，因此王茁认为，外企的这种研究状态一时还无法与家化针对中国的全面系统的研发相比。

　　王茁最喜欢做的事情就是读书，他除了读书似乎也没什么业余活动了，“我很享受安静读书的感觉，多年已经形成了习惯，读书所给予的愉悦是不可取代的。”这也是他为什么钟情于家化的原因之一，因为，家化就是这样一个善于“学习”的企业。

　　王茁曾慨叹，家化并没有什么高人指点迷津，“只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追溯到1988年。十多年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习。”

　　在王茁眼中，家化是学习型的企业，非常愿意学习，也注重平衡机会与风险控制。然而，风险过分控制也使得家化失去了一些机会。

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　　为"老字号"注入新鲜血液

　　王茁与家化的姻缘可以追溯到1990年，当时他从

复旦新闻系进入家化市场部实习。7年后，王茁选择了去美国

留学，并且在1999年进入了一家美国咨询公司工作，然而2004年，他又选择了回到家化。

　　“我有很多机会选择外企，或许我能做到中国区总裁，但那也无非只是执行总部的决策，没有自己更多的战略思考，我希望把我在美国学习与积累的经验带到中国，尤其是家化这样拥有深厚历史积淀而又亟待革新的企业。而家化也能给我这样的空间。”

　　王茁把它7年美国生活的收获集中概括为一句话：“这是中国最缺乏的，也是差距所在，即注重采集数据，分析数据，以做出决策，这一课是中国企业落下的，必须得补。”他目前所能做到的便是为家化补上这一课。

　　进入家化以后，他便开始尝试引进一套商务智能的管理软件，重视对数据的收集、整理与分析。他同时也意识到了改革的难度，主要是获取数据的全面性、准确性、时间性问题。首先观念上不够重视，缺乏数字化管理的理念；其次是

信息化程度低；再次是决策支持的知识不够，因此难以启用更有效的决策支持体系。

　　在美国的咨询工作体验，还让他更加强了日常对自己也对工作伙伴或者下属的一项要求，即思路清晰，逻辑清楚。“我最不满意的就是头脑混乱的员工。”

　　他认为，很多中国企业家，包括学者都存在这样的问题，思路不清晰。所以他对下属的培养，也总从清晰思路开始，对于下属提供的年终报告，他一定是先看提要。