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东易日盛:品牌王道


http://finance.sina.com.cn 2006年06月01日 11:58 《中国企业家》杂志

  公司名称北京东易日盛装饰有限责任公司

  综合得分23.035

  三年营收平均增长率54.51%

  2005年营收(万元)60000

  企业领先性5.103

  制度领先性4.621

  行业领先性4.724

  企业创新性4.362

  成长性4.741

  点评:

  东易在同质化竞争环境中以品牌取胜,内部精细化管理已经取得不错的成绩,团队对行业的领悟与坚持难能可贵

  ——曾玉,枫谷投资(有限)公司总裁

  杨劲要让东易日盛成为家居、家装两大行业的标准制定者

  文/本刊实习生 胡贵华

  尚都国际中心,坐落北京的CBD商圈,寸土寸金之地。东易日盛2005年花了几千万买下整个20层和半个3层。比邻的是美国GE这样的大企业。总裁杨劲说,作为民营企业进来不容易,不过压力也不算大,搬家也是基于对发展的信心吧。

  作为国内家庭装修市场的领先者,东易日盛如今正被家居产业链的发展空间所吸引。“整合家居产业链资源是新一轮挑战”。杨劲说。而她的目标是成为中高端家居的配套整合商。

  目前全国家居市场还没有老大,这给了杨劲信心。“家居是朝阳产业”,东易日盛想继续脱颖而出,就如同它从家装市场脱颖而出一样,把自己打造成了一个行业的标准制造者。

  品牌旗舰

  1996年前,北京的家装行业还是农民包工队路边码几块砖头站几个人招揽生意。

  偶然听到朋友聊起室内装饰业在起步,当时攻读北大MBA的杨劲的心动了一下,“这是机会!”而相识两年的建筑学出身的陈辉成了她坚强的支持者,也是他让杨劲追随来京。

  1996年底,北京东易日盛装饰有限责任公司成立。夫妻创业,杨劲负责管理,陈辉负责技术。创业伊始,他们也不知道客户在那里,就琢磨“中高端的客户追求生活品质愿意投资家装”,重视设计水准、施工质量和优质服务。于是,东易日盛制定了自己的策略,“定位中高端,要品牌化和规范化”。

  从最初亮相市场开始,东易日盛就制作了营销手册、公司简介、广告语、报价体系等,在当时充斥着“游击队”的行业里,这样的举措立刻获得了消费者的认可,“这家公司比较正规”。

  当时行业基本没有标准。很多装饰公司都是视不同客户而报价,杨劲说当时想“规范运营,建立诚信”。于是,1997年在行业内开发了电子报价系统,做到童叟无欺。当装修游击队四处偷工减料时,1998年东易日盛又首先提出“八级质量保证体系”。

  东易日盛尝到了规范和诚信的果实。从1997到2002年间,它的成长率超过了100%。

  要从混乱中规范,还要从竞争中获胜。学企业管理的杨劲说,“面对竞争就是差异化策略”。中高端的定位本身也是差异化的体现。于是2001年他们转向设计品位和综合品质。首家聘请意大利名师Danilo Beltrame来华领衔设计团队。

  从提品牌到重设计,杨劲总想率先抓住消费者眼球。当消费者开始关心环保时,2002年,东易日盛提出“环保不达标全额退款”,行动上真正落实环保标准,大大拉开了与同行的差距,“我们当时在每一个家装市场都排名第一,而且与第二名品牌拉开了一倍以上距离”。想必那时杨劲多么兴奋。不过,如她说,“每个阶段根据客户需求而提出差异化卖点,每个举措背后是大量的工作支持”。

  此后,家装市场的价格战越打越响了。东易日盛坚持不打折不送礼。分店经理赵卉说,客户可能觉得我们贵点,但还是越来越认同我们的性价比。她分店的销售额每月有增无减。

  以品牌和规范引领行业,以差异化领先竞争,东易日盛脱颖而出。从2003年起就稳居北京家装市场第一,2005年其品牌价值评估达11亿多人民币。

  内功

  东易日盛目前的主要业务有三块, 设计、施工仍是核心业务,正在发展的两块新业务是自有产品和代理产品。

  配套整合服务商的目标所致,产品是未来发展的重点。自有产品中它把目光特别投向了木门领域。 “木门领域还没有特别品牌”,“越混乱的市场越有机会”。杨劲对她刚在德国注册的鲁夫马木门的发展充满信心,“我们有渠道和品牌优势;也可以和房地产的精装合作”。无论自有还是代理产品,“坚持中高端的定位”。

  除了瞄准产品的机会,“现在最主要是积聚力量”,杨劲说。新一轮的竞争前,她似乎平静又自信。修炼内功和引进私募基金,是目前的两大举措。杨劲负责前者,而董事长陈辉负责后者。

  关于修炼内功,杨劲的逻辑是,通过提升人才来提升管理,通过提升管理来提升服务,通过提升服务来提升品牌,通过提升品牌来发展业务。

  2004年底,部分公司的亏损让杨劲意识到“管理和人才跟不上企业拓张的步伐”。2005年,东易日盛已经停下开疆拓土的步伐,目前有20多家加盟店,40多直营店。“还是要稳健发展”,杨劲深有感触。

  “人才是发展的最大瓶颈”,杨劲有点忧虑地告诉记者。几年来一直用猎头挖来行业外的职业经理人,“家装行业管理难度大,从设计、施工、完工服务等,环节相对漫长又复杂,如给客户少送一个螺丝钉就影响管理和品牌,空降兵不好培训”,“以前发展加盟店,很大程度上也因为人才短缺”。

  导师制“1+1人才计划”于今年推出,公司内部总经理层面选出一位作为未来总经理培养,定期参加公司核心会议,总经理为他导师,同时他还可以选择另一导师如营销总监、财务总监等补短板。

  人才毕竟是急不来的,只有通过内外渠道和加强培训来解决。杨劲也只能这样宽慰自己。

  杨劲自己也一直加强学习,2005年她又加入长江学院学习EMBA,她说“以身作则建立一个学习型的组织”。

  “捍实基础,稳健前进”是东易日盛2006年的口号,公司正大力推进基本功建设。花大量人力物力在流程梳理与制度明晰上,此外,正在推行ERP信息系统,通过系统固化流程、提升管理服务水平。“新制度的推行虽然是一个痛苦的磨合过程,公司会进一步规范”,东易日盛的中层告诉记者。

  顾内还得兼外。抢占家居产业链的大

蛋糕,资本也是关键。

  杨劲说,目前公司“没有一分钱的银行贷款”,“不需要也不好贷”。2004年底私募基金开始主动找上东易日盛,很多是国际有名的,今年来的更多。“私募基金今年差不多可以定下来,可能也分几批”,杨劲充满信心地告诉记者。

  也许,杨劲最乐意看到的是,更多中产白领的小窝和富人的

别墅里,东易日盛的品牌遍布一切,从设计施工到木门、地板、
卫浴
、家居等。

  杨劲能梦想成真吗?


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