东易日盛：品牌王道

　　公司名称北京东易日盛装饰有限责任公司

　　综合得分23.035

　　三年营收平均增长率54.51%

　　2005年营收(万元)60000

　　企业领先性5.103

　　制度领先性4.621

　　行业领先性4.724

　　企业创新性4.362

　　成长性4.741

　　点评：

　　东易在同质化竞争环境中以品牌取胜，内部精细化管理已经取得不错的成绩，团队对行业的领悟与坚持难能可贵

　　——曾玉，枫谷投资(有限)公司总裁

　　杨劲要让东易日盛成为家居、家装两大行业的标准制定者

　　文/本刊实习生 胡贵华

　　尚都国际中心，坐落北京的CBD商圈，寸土寸金之地。东易日盛2005年花了几千万买下整个20层和半个3层。比邻的是美国GE这样的大企业。总裁杨劲说，作为民营企业进来不容易，不过压力也不算大，搬家也是基于对发展的信心吧。

　　作为国内家庭装修市场的领先者，东易日盛如今正被家居产业链的发展空间所吸引。“整合家居产业链资源是新一轮挑战”。杨劲说。而她的目标是成为中高端家居的配套整合商。

　　目前全国家居市场还没有老大，这给了杨劲信心。“家居是朝阳产业”，东易日盛想继续脱颖而出，就如同它从家装市场脱颖而出一样，把自己打造成了一个行业的标准制造者。

　　品牌旗舰

　　1996年前，北京的家装行业还是农民包工队路边码几块砖头站几个人招揽生意。

　　偶然听到朋友聊起室内装饰业在起步，当时攻读北大MBA的杨劲的心动了一下，“这是机会！”而相识两年的建筑学出身的陈辉成了她坚强的支持者，也是他让杨劲追随来京。

　　1996年底，北京东易日盛装饰有限责任公司成立。夫妻创业，杨劲负责管理，陈辉负责技术。创业伊始，他们也不知道客户在那里，就琢磨“中高端的客户追求生活品质愿意投资家装”，重视设计水准、施工质量和优质服务。于是，东易日盛制定了自己的策略，“定位中高端，要品牌化和规范化”。

　　从最初亮相市场开始，东易日盛就制作了营销手册、公司简介、广告语、报价体系等，在当时充斥着“游击队”的行业里，这样的举措立刻获得了消费者的认可，“这家公司比较正规”。

　　当时行业基本没有标准。很多装饰公司都是视不同客户而报价，杨劲说当时想“规范运营，建立诚信”。于是，1997年在行业内开发了电子报价系统，做到童叟无欺。当装修游击队四处偷工减料时，1998年东易日盛又首先提出“八级质量保证体系”。

　　东易日盛尝到了规范和诚信的果实。从1997到2002年间，它的成长率超过了100%。

　　要从混乱中规范，还要从竞争中获胜。学企业管理的杨劲说，“面对竞争就是差异化策略”。中高端的定位本身也是差异化的体现。于是2001年他们转向设计品位和综合品质。首家聘请意大利名师Danilo Beltrame来华领衔设计团队。

　　从提品牌到重设计，杨劲总想率先抓住消费者眼球。当消费者开始关心环保时，2002年，东易日盛提出“环保不达标全额退款”，行动上真正落实环保标准，大大拉开了与同行的差距，“我们当时在每一个家装市场都排名第一，而且与第二名品牌拉开了一倍以上距离”。想必那时杨劲多么兴奋。不过，如她说，“每个阶段根据客户需求而提出差异化卖点，每个举措背后是大量的工作支持”。

　　此后，家装市场的价格战越打越响了。东易日盛坚持不打折不送礼。分店经理赵卉说，客户可能觉得我们贵点，但还是越来越认同我们的性价比。她分店的销售额每月有增无减。

　　以品牌和规范引领行业，以差异化领先竞争，东易日盛脱颖而出。从2003年起就稳居北京家装市场第一，2005年其品牌价值评估达11亿多人民币。

　　内功

　　东易日盛目前的主要业务有三块， 设计、施工仍是核心业务，正在发展的两块新业务是自有产品和代理产品。

　　配套整合服务商的目标所致，产品是未来发展的重点。自有产品中它把目光特别投向了木门领域。 “木门领域还没有特别品牌”，“越混乱的市场越有机会”。杨劲对她刚在德国注册的鲁夫马木门的发展充满信心，“我们有渠道和品牌优势；也可以和房地产的精装合作”。无论自有还是代理产品，“坚持中高端的定位”。

　　除了瞄准产品的机会，“现在最主要是积聚力量”，杨劲说。新一轮的竞争前，她似乎平静又自信。修炼内功和引进私募基金，是目前的两大举措。杨劲负责前者，而董事长陈辉负责后者。

　　关于修炼内功，杨劲的逻辑是，通过提升人才来提升管理，通过提升管理来提升服务，通过提升服务来提升品牌，通过提升品牌来发展业务。

　　2004年底，部分公司的亏损让杨劲意识到“管理和人才跟不上企业拓张的步伐”。2005年，东易日盛已经停下开疆拓土的步伐，目前有20多家加盟店，40多直营店。“还是要稳健发展”，杨劲深有感触。

　　“人才是发展的最大瓶颈”，杨劲有点忧虑地告诉记者。几年来一直用猎头挖来行业外的职业经理人，“家装行业管理难度大，从设计、施工、完工服务等，环节相对漫长又复杂，如给客户少送一个螺丝钉就影响管理和品牌，空降兵不好培训”，“以前发展加盟店，很大程度上也因为人才短缺”。

　　导师制“1+1人才计划”于今年推出，公司内部总经理层面选出一位作为未来总经理培养，定期参加公司核心会议，总经理为他导师，同时他还可以选择另一导师如营销总监、财务总监等补短板。

　　人才毕竟是急不来的，只有通过内外渠道和加强培训来解决。杨劲也只能这样宽慰自己。

　　杨劲自己也一直加强学习，2005年她又加入长江学院学习EMBA，她说“以身作则建立一个学习型的组织”。

　　“捍实基础，稳健前进”是东易日盛2006年的口号，公司正大力推进基本功建设。花大量人力物力在流程梳理与制度明晰上，此外，正在推行ERP信息系统，通过系统固化流程、提升管理服务水平。“新制度的推行虽然是一个痛苦的磨合过程，公司会进一步规范”，东易日盛的中层告诉记者。

　　顾内还得兼外。抢占家居产业链的大

蛋糕，资本也是关键。

　　杨劲说，目前公司“没有一分钱的银行贷款”，“不需要也不好贷”。2004年底私募基金开始主动找上东易日盛，很多是国际有名的，今年来的更多。“私募基金今年差不多可以定下来，可能也分几批”，杨劲充满信心地告诉记者。

　　也许，杨劲最乐意看到的是，更多中产白领的小窝和富人的

别墅里，东易日盛的品牌遍布一切，从设计施工到木门、地板、

卫浴、家居等。

　　杨劲能梦想成真吗？