浪莎：不只是吸引

　　—浪莎控股集团总裁翁荣弟谈企业发展奥秘

　　-观察记者 傅宏波

　　“浪莎”用短短10年的功夫创造了业内的“十个第一”，夺得中国驰名商标、中国名牌产品以及国家免检产品的称号，成为名副其实的“中国袜王”。2006年，公司斥资两亿元 ，高调进军中国内衣市场，计划用3年时间再造一个“中国内衣大王”。这是记者在采访前对“浪莎”的简单了解。

　　这是怎样的一家企业？领军人物是谁？梦幻般的10年创造如此多的骄人业绩，奥秘在哪里？

　　“浪莎”的起步

　　在义乌，车子行驶在前往浪莎集团公司的路上，只要你稍微留意一下道路两旁，不时有各种关于“浪莎”产品的户外广告与你擦肩而过。广告牌中那句“浪莎，不只是吸引”，又增加了记者的几分好奇心。

　　“浪莎”集团行政办公楼从严格意义上来讲，只是其中一座厂房的一部分(楼上就是生产车间)，穿过“熙熙攘攘”的办公区(有点类似报社那种敞开式办公模式，“浪莎”几乎所有的部门都在这间超大的开放式办公室里，没有隔间，没有职位的分别)来到了总裁办公室，眼前的景象令人感觉有点不可思议，不是因为它太豪华，而是因为其简洁，你很难想象一家上百亿资产企业集团的老总办公室是这样子的。

　　记者眼前的翁荣弟个子较高，偏瘦。随着聊的话题的增多和深入，记者渐渐了解了企业的发展历史和企业成功背后的奥秘，这才意识到翁总的“不简单”。从他的谈吐中你会有一种激情和热情的感觉，企业家的大家风范和聪慧显露无遗。

　　20多年前，挑着敲糖担子，沿街叫卖是义乌人最主要的职业。1980年，翁荣弟兄弟仨也投入到这古老而传统的“贩卖行业”，和许多义乌老乡一样开始走南闯北，为的是改变原先贫苦的生活面貌。在义乌与新疆间来回的路上，留下了三兄弟默默辛劳的痕迹。义乌人所特有的吃苦耐劳精神，充分体现在翁氏三兄弟身上。

　　当然，其间也经历了血与泪的考验。

　　1986年，在新疆，他们得知人工饰品十分畅销，就赶回义乌，向亲戚借了几万元，备足了货。时至年末，西进列车拥挤异常，翁荣弟和大哥在火车上站了整整四天四夜。当列车驶进乌鲁木齐车站时，他们的双腿已经肿得迈不开步。然而，等他们兴冲冲地把货拉到市场，才发现市面上早已充斥了各种人工饰物，价格跌了一大截。兄弟仨挥泪贱卖了所有货物，总计亏了1万多元。

　　翁荣弟还记得，在广州跑袜子那段日子里，千里迢迢为了拿到预定的货，必须使出吃奶的劲挤上南下的火车。由于当时的火车比较紧张、车票也比较贵，很多时候，为了省钱，他只好睡在硬座车厢的椅子下面，用报纸作为床垫。因为个头比较高，他常常把两只脚露在过道上。一不小心就会有被路过的人踩上一脚的危险，提心吊胆，觉也睡不好。

　　90年代初，他们取得了一个广东品牌袜子的总代理权，开始了原始积累过程，用了5年时间建立了自己的全国性批发网络。

　　这样前前后后做了近10年袜子生意，有一天他们发现，在国内，西装、女装、衬衫、裤子、领带等都有了名牌，就袜子没有名牌，而袜子又是一种易耗品，市场需求量很大，于是打定主意开一家袜厂。就这样，1995年10月，翁荣弟三兄弟在义乌经济开发区创办了义乌浪莎针织有限公司。

　　翁荣弟说：“我们之所以投资了袜子这个产业，就是要做中国最好的袜子。”

　　一开始，他们就从意大利引进了1000多台当时世界上最好的机器。做市场领导者的定位让“浪莎”高开高走，很快就把所有对手抛在身后。

　　依托义乌小商品市场把产品销出去，“浪莎”70%的产品放在义乌市场销售。在当地生产，在当地销售，“浪莎”占尽了地利。市场高度集中，市场对企业的拉动，使“浪莎”积累的速度特别快。

　　加上这么多年的市场经验和对市场需求的了解，以及当地政府的政策支持，翁荣弟说：“我们的企业在义乌经济开发区，一年内，开发区只收卫生费，其他什么也不收。政府领导轻易不上门，一上门就是来帮我们解决问题。企业去参加广交会，展出费政府给我们补贴一半；我们去人才市场招聘人才，摊位费政府也出一半。这样就使‘浪莎’迅速壮大。”

　　也就是在这个时候，翁荣弟已经在规划“袜业帝国”的蓝图。

　　品质就是生命

　　说到“浪莎”，广东大涌丝厂经理周家喜颇为感慨：“‘浪莎’跟我们打交道有十几年了，最初他们卖我们的袜子，但现在已远远把我们甩在了后面。广东人做袜子可以说是义乌人的师傅，如今徒弟却超过了师傅。除了要佩服义乌商人的胆魄外，许多东西也值得我们反思。”

　　翁荣弟说：“‘浪莎’入市时，国内袜业市场正经历一个断层期，市场上充斥着牌杂质次的低档袜，而高档袜市场则被日本及香港、台湾地区的袜子占领。但我们发现这里蕴藏着巨大的商机。”

　　打开这个商机的“钥匙”，就是“品牌”。

　　创办企业伊始，翁荣弟就做出了一个具有战略眼光的决策：要办就办最大的企业，要做就做最好的袜子，创立自己的知名品牌。

　　于是，他们请来名设计师设计了“浪莎”商标，又全面导入CI形象策划，第一个成立袜子模特表演队；首期全部采用进口设备，到目前仅是设备投入就花了1.2亿元。他们还从全国各地聘请了百余名设计、管理、营销方面的高级人才。

　　“浪莎”坚持品牌、名称、产品“三位一体”的形象宣传战略。

　　尤其是1996年，在一片反对声中，“浪莎”坚持花了大价钱，在中央电视台打了袜业企业的第一个广告。很多业内人士不理解，小小的袜子有必要这么折腾吗？

　　“我就是要让消费者一想到袜子，便想到‘浪莎’！”翁荣弟这么说。

　　时间证明了一切，之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全国的消费者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低价竞争的恶性循环。

　　义乌“隔壁”的诸暨市大唐镇，是有名的袜业之乡。2000年以来当地已签订外资项目5个，合同利用外资700余万美元，而其他行业对袜业的投资已超过1亿元人民币，外贸已成为大唐袜业最主要的增长点。

　　大唐袜业是有名，但要拿出几个名牌来，很遗憾一个都没有。大唐袜业不得不走薄利多销，低价竞争的老路子。

　　而品牌的核心内容就是品质保证。

　　翁荣弟给记者讲了一个例子：大哥翁荣金平时是个文质彬彬、说话和气的人，但一碰到质量问题就“六亲不认”。1996年底，正值销售旺季，可就在这节骨眼上，几十万双丝袜被发现跑了线筋。虽然这点小问题在别的厂可能算不了什么，但大哥知道后，立即下令将所有产品扣下。他召集起全厂职工，亲手点着了火把，将1万多双袜子付之一炬。余下的袜子，全部作次品处理，厂里损失了近70万元。从此，一条“铁规矩”也形成了—决不让一双不合格的袜子运出大门。

　　好质量带来的是好信誉。如今，许多客商来“浪莎”提货，连开箱验收都省了。

　　1997年，企业斥资300万元从意大利迅速引进了袜机，这几乎是企业所有的流动资金。面对竞争激烈的袜业市场，“浪莎”却反其道寻求扩张。如果失败，风险足以致命。但是，这次冒险成功了。

　　不到3年，“浪莎”就登上了“中国袜业大王”的宝座。

　　仅仅用了3年时间，“浪莎”就提前完成了他的第一个五年计划，翁荣弟实话实说：没想到！

　　品牌影响力逐渐提升让翁荣弟他们尝到了更大甜头，2004年宏观调控时，用“浪莎”这个品牌作为无形资产拿到了银行贷款。10年来，浪莎从来没有打过价格战。因此，那些当年和“浪莎”竞争的企业最终退出了市场，“浪莎”却还存在，并且越做越大。

　　“就像‘海尔’与‘小天鹅’，价格竞争在他们之间是不存在的。海尔品牌已经在消费者心中建立起来，没必要进行价格竞争。所以‘浪莎’的袜子定价1块钱，没企业敢定价1.1元。很多外企来义乌考察投资袜业，但看了‘浪莎’后，就不敢登陆了。消费者信的是‘浪莎’这个品牌。”翁金弟话语中透露着自信与霸气。

　　“浪莎”天下无敌的另一奥秘就是在企业原始积累时期建立起来的销售体系。

　　目前，“浪莎”是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有1000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，从每一个毛细管为“浪莎”输送销售额。这种“排他性”的方式保证了“浪莎”销售网络的稳固。而在技术上，“浪莎”一直 “引领潮流”，这依靠其强大的“品牌”研发能力。尽管袜业是一个技术含量较低的行业，“创新”依然反复被翁荣弟强调：“没有研发能力就没有创新能力！”

　　如今，每天有80万双袜子从这里走向市场，平均每周推出一款新产品。“健康我选择，时尚我做主”，企业正在用“心和新”打造一个富有全新形象、全新理念的品牌—“蓝色枫叶”。

　　“浪莎”引导着国内袜业的新潮流。

　　放眼未来，

　　“浪莎”任重道远

　　办公区隔壁就是“浪莎”博览馆，很多游客在此流连忘返。因为在这里，小小的袜子分明就是一部历史：从上个世纪二三十年代到五十年代、七十年代的织袜机；从古代袜子到如今纳米、环保高新技术袜子等等。

　　翁荣弟说，义乌袜业经过20多年的发展，已经形成以“浪莎”、“梦娜”等品牌为代表的袜业名牌群体，品牌效应已经显现。义乌袜业开始摆脱价格恶性竞争的泥潭。

　　但翁荣弟的忧患意识丝毫没有放松，近年，广东袜业开始复苏，其倚仗特殊的地理位置形成与国际潮流接轨的新形态。对此，翁荣弟并没有回避义乌袜业的不足之处。

　　首先，义乌袜业面临资源瓶颈。义乌土地资源紧缺，导致一些企业外迁，近年来不少企业纷纷到原材料采购地办企业。电力、油料也相当紧缺，致使企业开工不足。人才短缺现象严重，不仅缺少高级研发人才，而且连熟练工人也开始出现短缺。资源的短缺导致企业商务成本的大幅上升，义乌袜业的价格优势已经基本丧失。第二，国内外同行的竞争压力日渐显现。近的如诸暨大唐正在迅速崛起，远的如韩国、台湾的厂商纷纷到义乌或者国内其他地方办厂，与义乌袜业展开正面竞争。第三，义乌袜业的产品同质化严重，导致恶性的价格竞争。即使是“浪莎”这样的知名品牌也不免被价格竞争拖累，导致利润的逐步走低。当然，问题的存在表明义乌袜业还有提升的空间，义乌袜业依托市场优势、品牌优势和雄厚的产业基础应该可以续写辉煌。

　　创业难守业更难，翁荣弟心里很清楚。

　　如何留住人才？如何引入现代管理制度？如何进行创新？如何利用既有的品牌效应使产品多元化，进而探索集团化经营之路？如何走向世界？

　　一连串的问题摆在翁荣弟面前。

　　翁荣弟坚信21世纪人才最贵，也最重要。人才是企业发展的命脉，为此，他不惜重金请人才，目前公司年薪10万以上的早已超过了10名。翁荣弟不仅靠丰厚的薪水留人才，还靠丰富的企业文化留人才。“浪莎”95%的员工来自全国16个省市十几个民族，企业精神的浸濡让他们把“浪莎”当作一个事业一个家。为了更好地与国际接轨，“浪莎”还在同行业第一个引进国际人才，从美国、日本、意大利等国家聘请了多名专家。2006年3月，“浪莎”再次引入了10名外国专家。“他们在行业内都是多年的资深人士，至少都是在国外大型企业里担任过总裁、副总裁的人。”翁荣弟对此非常兴奋。

　　企业做大后，如何向现代化企业运作转型，这是“浪莎”要解决的问题。为此，他们提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一个目标”就是争创世界名牌；“两个战略”是稳扎中国、拓展国际；此外“三不标准”、“四项原则”、“五条理念”、“六个化”、“7S”等都成为“浪莎”引入现代管理思想的最佳尝试。

　　翁荣弟非常重视企业在产品、技术和营销等方面的创新。为了加强产品开发，“浪莎”专门成立了一个由50多人组成的研发队伍，并注意加强和中科院、中国纺织大学等科研单位密切合作，他们将可降解的材料引入袜子设计。与此同时，公司还成功整合了

世界500强日本伊腾忠公司的海外销售网络和世界最大的无缝内衣生产企业以色列特芙隆公司的产品研发资源，并建立了一个占地近千亩的内衣工业园，全力打造一个中国最大的无缝内衣生产基地。

　　“如何利用现有资源，让‘浪莎’成为百年品牌，这是我们不得不考虑的问题。”翁荣弟说，“目前浪莎袜已经成为中国袜业的第一品牌，并拥有一个行内建立最早、最健全的特许经营专卖体系，建有终端专场形象店近2000家，如何利用好这些绝佳的资源优势，将‘浪莎’品牌进一步延伸、拓展？公司通盘考虑，最终决定对全球营销网络进行升级改造，建立涵盖各种产品为一体的终端集成模式—浪莎时尚生活体验馆，并提出了内装这一产品集成模型。消费者可在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务，使单一的袜子品牌不断延伸。而第一步就是启动‘浪莎’的内衣市场。”

　　为此，公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基础上，又推出了“蓝色枫叶”、“森态”等子品牌，并邀请了张柏芝、苏有朋、李小璐当形象代言人，将消费目标对准了白领阶层。到2008年，计划在国内建立浪莎时尚生活体验馆专卖终端5000家，将浪莎内衣做成公司第二大品牌。与此同时，公司在国内首创以企业命名色彩，推出标志色“浪莎红”，进一步突出企业的整体品牌形象。

　　在同行们抱怨捉摸不透消费者的需求心理时，“浪莎”已经打响了“引导消费”的战役。

　　作为义乌市惟一取得全国驰名商标的公司，“浪莎”的每一个动作都显得格外引人注目：从向银行贷款2.4亿元到大举进军

房地产，从生产内衣到洗涤、化妆等产品的生产，包括正在启动的金融、医药等诸多投资项目。

　　让产品多元化、通过多个产业支撑集团公司的可持续发展，“浪莎”已经做好一切准备。

　　要管理现代化，也要经营国际化。为了提高在国际市场上的竞争能力，“浪莎”和美国杜邦、法国罗纳等国际顶尖原料商一起合作，共同开发国际品牌。

　　2006年浪莎董事会提出在未来的3-5年时间实现销售100亿元的目标，这是摆在公司全体员工面前的重大课题。

　　古人云：不谋全局不足以谋一城，不谋长远不足以谋一时。目无全局观念的将军，即使争得一城一地，最终难免全军覆没；目无全局观念的棋手，纵然围得一子一目，最终难免满盘皆输；目无全局的领导，虽然获得短期利益，最终难免丢失长远。

　　“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界袜业之巅，扛起中国民族工业的大旗。”拥有超常大局观的翁荣弟说。 -