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只做贴牌的企业也能成为王者，但这时它发现品牌的路离它已越来越远
□记者 钟加勇
按照中国海关的数字，名不见经传的鸿富锦精密工业(深圳)有限公司以近145亿美元的最高额，荣登2005年“中国出口企业200强”榜首。如果再加上其近127亿美元的进口额，2
005年该公司的进出口总额高达272亿美元之巨。
这是一个光鲜照人的数字。海关的数据显示：从2000年起至2003年，其出口额分别为15亿、24亿、45亿和73亿美元，从2003年到2005年又翻了整整一番。
然而，创造这一奇迹的“鸿富锦”反倒是表现出一种“甘居幕后”，甚至“漠视品牌”的态度来。
“我们不可能接受你的采访。”该公司办公室的一位主管人员这样告诉《商务周刊》，公司的大老板忙着在台湾和美国打单，而内地这边的人都忙着生产，“他们都没有接受采访的习惯，觉得你们是在打听他们的家事。”
这位主管人员进一步解释了他们低调的原因：“第一，我们代工模式不需要自主品牌，不需要宣传，这种模式注定我们是幕后英雄；第二，市面上很多品牌产品都是我们生产的，但我们跟客户有保密协议，不允许我们出来说。”
鸿富锦作为台湾鸿海集团在大陆投资兴办的富士康科技集团的主体，其董事长正是被称为“代工之王”、“台湾科技首富”的郭台铭。30多年来，低调的郭台铭从最开始创业到后来投资内地乃至全世界，做的正是一个“没有品牌的梦”，走的也正是一条为别人做嫁衣的“代工之路”。
代工之路
鸿海最初创办于1974年。当年，郭台铭与朋友一起出资30万台币成立鸿海塑料企业有限公司，生产、加工塑料成品。
1977年，掘到人生第一桶金的郭台铭并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建立了模具厂。事后证明此举极有远见。1980年代，个人电脑工业开始起飞，拥有成熟模具技术的鸿海驾轻就熟，很快进入个人电脑连接器代工领域。
虽然鸿海在台湾已初具能量，但最终得以壮大并发展成为今天的世界500强，与郭台铭投资内地的决策密不可分。1988年，郭台铭在深圳成立富士康科技集团，其龙华工厂的工商登记名称正是“鸿富锦精密工业(深圳)有限公司”。当时郭台铭一口气买下的500亩荒郊野地，如今已经扩大为占地1400亩的科技园区，拥有3万多名工人，成为全球最大个人电脑组装基地。
随后，富士康又在昆山、杭州、天津等地分别设立了科技工业园，专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机等。也就是在内地这些科技工业园区里，郭台铭找到了他成功的着力点——丰沛廉价的土地与劳动力资源，并开始了企业腾飞的历程。
富士康科技集团的官方网站显示：“自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。”
1991年至今，富士康年均营业收入保持了超过60%的复合成长率,已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商,并连续8年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；2002年起，连续4年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年更跻身全球500强。
主要研究IT市场的水清木华研究中心多年来一直在密切跟踪鸿海的发展，该中心市场总监周彦武告诉《商务周刊》，鸿海的崛起得益于其模式定位非常准确——它占据着整个代工产业链的上游位置，依托台湾“众多代工企业”作为下游产业链，并利用中国作为“世界车间”的位置和大量廉价的劳动力，在全球范围内进行成本控制。
以笔记本电脑为例，鸿海并不直接面对DELL这样的品牌，而是通过台湾广达——全球第一大笔记本代工厂，再由广达出货给DELL。一般来讲，台湾是美国的工厂，像广达这样的代工企业叫ODM(原始设计制造商)，Dell笔记本的设计生产都是它来做，Dell只是贴牌。还有像台湾仁宝这样做外观设计的企业。而鸿海当初在内地建厂，就是为了配合众多的台湾代工企业，因为只有中国才能有这么多熟练工人，并能够承受低工资。
但无论如何，“条条道路通罗马，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，郭台铭曾经这样强调。
与巨人同行
尽管代工模式的鸿海和鸿富锦让人感觉陌生，但许多个人电脑或数码电子产品的使用者，实际上都接触过鸿富锦制造的产品，因为其主要客户都是Dell、IBM、Intel、NOKIA、Motorola、SONY等国际大品牌。
“这些大品牌，它们的外壳、机箱、接件，几乎除了半导体以外的东西，基本上都是鸿海和鸿富锦生产的。”水清木华研究中心市场总监周彦武告诉记者：“它虽然没有什么核心技术，服务器的机壳、塑料看起来也不起眼，但全部都给它做就是很大的量。”
郭台铭也曾经说过类似“与巨人同行”的话。他指出，鸿海是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。鸿海能做大，最关键是选客户。在他看来，只有把产品卖给世界级客户，才能提升企业竞争力，“要是先卖给小品牌，他们的要求比较低，我们就无法进步”。
1987年时，郭台铭为赢得康柏这个大客户，干脆在康柏总部旁建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型。在他的不懈努力下，双方的生意大门最终开启，而且一做就是十几年。索尼游戏机在和鸿海合作之前，开出两个条件：必须在45天内完成所有模具的设计；4周内生产100万台。结果鸿海提前两周完成订单，最终成为索尼游戏机最重要的供应商。
正是依靠这种“与巨人同行”的精神，鸿海在面对全球经济不景气的情况下还能创造逆势成长的奇迹。郭台铭后来在谈到他的理念时说，目前全球景气其实没有恢复，只是在结构性的调整，全球大厂积极转型，把制造的一端外包给最有效率的EMS(电子专业制造服务)。言下之意，最好的EMS选择就是鸿海。他的这种自信主要来自于鸿海独创的“CMM”(Componet Moudel Movement)模式，即“零组件模块化快速出货模式”。
这种模式的情景之一是——“我们所有通关验关，在24小时内就可以完成，而且不用一张纸，全部在电脑上完成！”鸿海的供应链人员说。于是，清晨四点，来自鸿富锦公司的货柜车就隆隆不绝的开向巩北海关；广深高速公路两旁灯火通明，每小时都有货柜车源源不停驶来。
情景之二是，鸿海在美国硅谷有小型工厂，一名鸿海业务人员在硅谷按照客户要求修改完式样；当欧美人员睡觉时，和亚洲因为有8小时以上时差，深圳的鸿富锦已经继续接替修改工作，第二天送回客户办公室。也是这种全球接力，鸿海抢下更多订单。
实际上，鸿海很早就开发了电脑物流系统，不但把全球24个工厂连结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位连接起来，保证了企业反应的速度。更重要的是，这条神经系统也和市场客户连接了起来。假设DELL向鸿海订了十万台组装电脑，Dell不需要库存和提供各种零件，因为鸿海早就把各种组装零件“模组化”，放在自己库房之中，可以马上组装，出货到客户指定地点。
这一创新模式，让全球数百亿美元的电子专业制造服务市场产生了颠覆性的变化。利用CMM模式，在全球信息产品供过于求的大环境下，鸿海成功地进行垂直整合，提出了“一站式”订购的概念，把服务的范围从零组件，延伸到机械模块、电子模块、系统组装和测试。客户可以向鸿海采购任一零组件或模块，也可以要求鸿海进行成品组装。从零组件、模块设计到系统组装，鸿海相当于赚了三次钱。
正是因为这样，鸿海被比作“一只灵敏的大恐龙”。一般来说，企业大了会变得迟缓，但周彦武评价说：“鸿海规模特别大，成本控制力还特别好。”
改变初衷很难
与世界一流的品牌大佬们同行，鸿海和鸿富锦最大的收益就是，在按照客户的要求生产产品的同时，获得了客户的生产要求与标准，这使得其技术能力也大为增长。
现在的深圳鸿富锦模具厂已经是内地规模最大的模具企业，拥有近3000名模具技师，模具制造的各项流程，都是在深圳一地完成。鸿海在内地和台湾也各有一支超过2000人的技术团队，不断实现着技术上的创新和突破。因此，在机箱、散热器行业，鸿海始终以产品品质与技术创新而著称。
“几十年来，尽管鸿海集团在制造业始终做着默默无闻的配角，但却逐渐获得了主角的能力。”鸿富锦一位不愿透露姓名的管理人员说，这让鸿富锦的母公司富士康产生了要做自主品牌的念想——因为它有这个实力，而且，这种厚积薄发会使富士康在DIY领域产生不可忽视的影响。
为此，富士康在客户眼中曾经一度变得有些“狰狞”。2002年，当以代工业务为主的富士康开始将眼光投向内地庞大的品牌市场时，便成立了通路服务事业处(CSD)，其主要任务就是为富士康自有品牌产品搭建并管理销售渠道。
随后，富士康便开始小试牛刀——借奥运契机推出“百年奥运”套餐：将富士康主板、机箱、散热器打包销售，促销价甚至低至原价的2/3。业内称这样的做法为“搅局DIY”。
不过，品牌的道路并不好走，富士康之前并不是没有先例。曾经有一家北京的高科技企业，产品质量世界第一，产销量同样是世界第一。做大之后，他们觉得打自己品牌利润会更多，但一年后却输得很惨——国外的品牌大佬们不再订他们的产品，因为他们违反了潜规则。
最终，富士康为巩固与那些大厂商的关系——可以说正是那些大订单成就了鸿海——郭台铭坚持了自己的初衷：不做自主品牌，只做零件供应商。尽管只做贴牌也使其成为王者，但这时它发现品牌的路离它已越来越远。
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