马来西亚企业的品牌革命

　　可口可乐，可能是世界上最成功的品牌，但我们认为可口可乐的品牌营销模式并不适用于现在的马来西亚企业。马来西亚正站在一场品牌革命的边缘

　　文/Nick Wreden & Marcus Osborne 译：李维晗

　　可口可乐，可能是世界上最成功的品牌，它风行全球，从马来西亚的加央(Kangar)和 玻璃市(Pelis)，到牙买加的金斯敦(Kingston)，几乎无处不在。每一个马来西亚企业都梦想成就这样的伟大事业。

　　但是，抛开这些广为人知的辉煌成就不谈，我们认为可口可乐的品牌营销模式并不适用于现在的马来西亚企业。

　　市场均势的天平

　　在美国，三分之二的产品是一次性地消费的，不会再产生联带的消费。如果我们的国人不能遵从美国人的消费方式，那我们也就不能因循美国公司的品牌营销模式。

　　可口可乐是大众经济时代的典型品牌，这个品牌之所取得成功，是因为它们在大众经济时代采取了与之相适应的营销战略。它不停地在大众媒体上打广告：一家、二家，甚至三家电视台……一家、二家甚至更多的新闻媒体……那个时代大部分人都缺少丰富的业务生活，他们宁愿呆在家里，所以很容易被广告捕获。同时，这个品牌也善于利用大规模生产来达到规模经济，并且利用它无孔不入的渠道渗入到大众市场当中。这个时候的竞争是不充分的，客户的忠诚度也不太重要。市场在快速的增长，大众经济的营销模式势能强大，获得一个新客户是一件很容易的事情。

　　但是到了今天，大众经济已经渐渐没落。大众经济已经淹没在小众媒体、新消费方式、互联网、崛起的分销商势力、市场的细分和其它因素的混合体当中。我们看到的是一个“个性化经济时代”，厂商们不能再像大众经济时代一样，有效地通过广告和公关的方式来进行产品“定位”或者推广“品牌价值”，进而制定市场规则，控制市场资讯，甚者独占整个市场。

　　如今，市场均势的天平已经开始由厂商向消费者倾斜。消费者越来越习惯于按照自己的喜好来决定生意的方式，并且在产品的设计和生产过程中具有越来越多的影响力。在个性化经济时代，习惯于既有营销模式的公司都在不断转型，以免在新的竞争面前落伍。

　　即使是最有声望的品牌，也意识到了这一点。麦当劳公司的高级营销副总裁小比尔·拉马尔(Bill Lamar, Jr.)，在谈到这个问题的时候说：“我们不能再光依靠电视广告来吸引客户了，在电视广告上一掷千金的时代已经结束了。”

　　三条戒律

　　既然大众经济时代的策略在个性化经济时代已经不再适用，那么什么才适用？

　　在个性化经济时代的品牌营销，有三条戒律可循。

　　第一条就是日常的营运绩效(operational excellence)。销售和市场影响的增长、认知度的提高当然是好事情，但是企业在品牌的竞争中最希望获得的还是收益率的增长。日常的营运绩效，需要一个对产品品质的持续承诺，有效满足客户需求的运作模式，以及先进的供应链管理策略。

　　第二条，注重客户价值。本质上来讲，客户价值体现着客户全生命周期价值(LTV)。理解客户价值可以使企业更清楚地了解在哪些客户身上是有利可图的，在哪些身上则无利可图——这点很重要，据统计平均一个企业有15%左右的客户是不产生利润的。如果让你根据收益性来在客户身上分配资源，那些仅占客户数量20%的高端客户，却可能为你创造80%的利润，他们就应该得到最好的产品和服务；对于那些不产生利润的客户，只需投入较少的服务资源，同时要刺激他们对你的产品进行更多的消费，或者干脆把他们让给竞争敌手。最重要的一点可能是，客户价值会把企业的目光聚焦在持久发展之道上。当然，吸引那些有利可图客户的眼球还是需要一定的市场投入的。

　　第三点就是可度量性和责任性。在大众经济时代，市场营销是少讲甚至不讲责任性的。广告公司和公关公司过去都在拼命推销所谓的“知晓度”和“创新度”，但这些内容在统计数字的度量下都会显得苍白无力。在今天，可度量性和责任性——从客户的视角来看——是绝对的重要。

　　一方面，从大众经济到个性化经济的时代转型，就意味着既有的模式开始失效。另外一方面，经济时代的转型也意味着巨大的商机。马来西亚企业没有继承那些旧的营销习惯，也没有那种大众经济时代的思维方式：客户就等在那里买你的产品。

　　品牌革命的边缘

　　对马来西亚的企业来讲，最危险的可能是，他们已经开始扮演非常困难的角色了——制造业代工！马来西亚企业在为“

苹果”和“英特尔”制造元器件，为“Ralph Lauren”和“The Gap”代工服装，为“波音”生产飞机零件。

　　马来西亚正站在一场品牌革命的边缘，有三个原因：首先，政府和企业的管理层都应经开始意识到品牌工程是一个通向成功的长期战略项目。最好的例证就是政府倡导的耗资2亿林吉特(马币)的“品牌拓展工程”。另外，随着中国加入WTO,马来西亚的产品在价格上也会失去相当的优势。第二,马来西亚企业拥有精良的制造技术,较好的技术和运营能力,这和多年为欧美品牌代工是分不开的。拥有了这些关键能力，马来西亚步日本和韩国企业之后尘，建立世界级的商务类和消费类品牌，并不是件非常困难的事情。当然，这也会为企业带来更大的收益性。

　　中国大陆的企业也深谙此道。原康佳的总裁陈伟荣曾说过：“作为代工者，我们玩命干了8年，我们知道自己没有钱，没有办法好好展现自己的形象。这就好像在为别人的婚礼做嫁衣一样。”而现在的康佳已经开始在美国拓展其品牌了。

　　最后一点，马来西亚企业应该为自己身处这样一个新的时代而庆幸：传统的巨额广告推广模式已经不能完整地建立一个品牌了。根据Willard Bishop咨询公司最近的一份调查报告，在1995年，3个电视广告就可以覆盖到全美80%的18至49岁的妇女人口；而到了2000年，仅仅5年之后，97个电视广告才可以达到同样的收视效果。鸿基，一家台湾的电脑制造商，在过去的10年中花费了近10亿美金在全球打造其新的品牌。但是最近他们退出了美国的零售市场，原因就是传统的营销模式成本太高。

　　品牌工程对于马来西亚的国民经济发展至关重要。马来西亚的品牌在质量、服务和品质上有一些影响力，它们不仅要在国内市场打击外国品牌，也要在欧美市场上为自己创造成长的空间。不管怎样，品牌的塑造必须因循个性化经济时代的戒律。过去把降价加打广告的方式称为品牌工程的时代已经一去不返了，为了企业的长远发展和收益，品牌需要构建在日常的营运绩效管理、客户价值以及品牌责任性之上。

　　市场均势的天平已经开始由厂商向消费者倾斜。消费者越来越习惯于按照自己的喜好来决定生意的方式，并且在产品的设计和生产过程中具有越来越多的影响力