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文/本刊记者 谢海峰
经过“圈地运动”式的企业并购，中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。自1993年香港华润创业携手国际啤酒巨头SAB介入啤酒业务以来，华润雪花旗下的啤酒企业已近40家，总产能达560万吨。这个产能甚至超过了青岛啤酒和燕京啤酒，但问题是，华润雪花怎么“消化”好这些被并购的啤酒企业，将这些企业生产、销售、管理、财务、市场等环节纳入自
己的体系，并为之注入新的活力？
并购大战的高潮结束后，中国啤酒进入了品牌竞争时代。从2002年开始，华润雪花将雪花啤酒定位为全国性品牌来推广，2004年雪花啤酒单品牌销量已达107万吨，进入全国啤酒单品牌前三名。2005年，雪花啤酒的品牌价值达88亿，成为中国成长速度最快的全国性啤酒品牌；2005年，雪花啤酒销量达158万吨，单品牌销量行业第一。
在竞争激烈的行业环境中，华润雪花为何能快速成长？华润雪花点中了行业的哪个要穴？雪花啤酒的广告口号是“畅享成长”，华润雪花用什么秘密武器来驾驭这种成长快速，畅享自己的成长？在年终繁忙的时节，华润雪花啤酒市场总监侯孝海接受了《销售与管理》的采访。
全国性品牌的“三维”
全国性品牌意味着企业的全国生产布局，也直接告白了企业将打造一个全国品牌。但中国的啤酒市场这么大，区域差异大，相对美国AB公司在美国啤酒市场近50%的占有率，中国的啤酒品牌怎样才够得上一个全国品牌呢？如果品牌全国化是个梦想，那么就给这个梦来个尺度。
《销售与管理》：青岛和燕京起步都比华润雪花早，华润雪花作为后起之秀，把雪花啤酒作为全国性品牌来推广，有哪些优势？
侯孝海：实际上，目前中国啤酒业，我觉得还没有一个真正意义上的、真正称得上的全国品牌。为什么没有？我们先对全国品牌下个定义，理解这个定义，对我们今后品牌推广的目标和发展的战略方向都是非常有益的。
第一，在中国整个啤酒市场，占有相对大的份额，有较大的优势。大到什么程度？我个人认为，在中国3000万吨的市场中至少占到10%以上，也就是至少300万吨。中国啤酒业品牌众多，比较分散，各自的市场份额又都不大，区域市场差异大，致使全国啤酒品牌都很难做到一个很大的份额。因此，至少做到10%的份额，才起码称得上是全国品牌。
第二，啤酒品牌的市场分布，应该是全国性的。即在全国大部分市场都能看到产品，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到品牌。如果只在一个地方卖，能叫全国品牌吗？就像国际品牌，国外一半以上的国家都没有，能叫国际品牌吗？这也是成为全国品牌一个重要的指标。
第三，在啤酒品牌中，有较高的知名度、品牌价值、美誉度。知名度、美誉度和品牌价值应该是比较高的、领先的。尽管有很多啤酒到处都有，但其品牌价值不高，知名度也不是很强，甚至做成很低档的品牌，我认为这不能叫真正的全国品牌。
《销售与管理》：青岛与燕京的市场占有率都达到了10%，品牌价值也超过了百亿，能说得上是全国品牌吧？现在雪花够得上全国品牌吗？
侯孝海：你说的数字实际上是啤酒企业的全部销量规模，不是主品牌的销量。在销量规模的排名上，按照青岛和燕京高层对外的说法，青岛2005年预计在400万吨左右，华润雪花接近400万吨，燕京预计在310万吨左右。但从啤酒品牌来看，目前在中国啤酒市场，按前面对全国品牌的定义框架来分析，有望做得上全国啤酒品牌的，我认为至少应该有这么几类：
第一类是青岛、燕京和雪花。
相对来讲，这三个品牌的市场份额在中国啤酒业是比较领先的，但并没有达到我们说的很大的份额；在全国的分布也是相对比较好的。这三个品牌都有望成为全国性品牌。但这三个品牌，又都有差异。青岛在全国的分布，在中高档的分布，应该是这三个品牌中最好的；燕京在全国的分布比较弱，但它在销售量的规模、市场份额上，也是不错的。在知名度上，青岛和燕京都做得不错。雪花虽然在全国的分布和青岛还有一定的差距，但雪花的分布有两个特点：一是在雪花做得好的地区，雪花的分布率远远高于青岛；二是雪花在全国的分布和发展都比较迅速。这两个特点，都是青岛和燕京没有的。
从份额上来讲，2004年单品牌销量的排名是燕京第一(126-130万吨)，青岛第二(116万吨)，雪花第三；(107万吨)；燕京单品牌占到了中国啤酒市场4.3%的份额，青岛占到3.9%，雪花占到3.6%。从品牌知名度的角度来看，青岛第一、燕京第二、雪花第三。从全国分布上看，青岛第一、雪花第二、燕京第三。因此，青岛、燕京和雪花都有望做到全国品牌。
第二类就是现在有做全国品牌的想法，并开始逐步打造全国品牌的品牌。
比如金星、重啤、珠江、金威、哈啤。为什么说这类品牌有迹象要做全国品牌呢？第一，从它的布局上来讲，已经开始了它的全国性布局，这是实现全国品牌的重要部分。第二个迹象是它在成为区域强势品牌后，也开始在其它省份、其它城市或其它的区域销售它的产品。这类品牌，其全国品牌战略还不够完整，不够成熟，但已经有了这种动向。
综上所述，能够实现全国品牌的，不止一个，但最有希望的还是雪花。因为雪花是成长速度最快的。
品牌聚焦：专注才显个性
相对于青岛和燕京，后起步的雪花在全国性推广上的优势在哪？
中国有庞大的消费人群，生产的啤酒好象不愁没有人喝，也就是说，生产出来的啤酒是给所有的人喝的。华润雪花将消费人群选定在20-35岁，将雪花啤酒的个性定位为年轻化，讲述“畅享成长”的故事。雪花将怎样坚持这一定位？
雪花要全国化，雪花又怎么处理与被收购企业原有的区域品牌的关系？这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。
《销售与管理》：为什么说雪花最有希望成为全国性品牌呢？
侯孝海：鉴于如下几个条件的发展：
第一，我们是近几年啤酒品牌里发展速度最快的品牌。
首先是我们的分布率发展最快。比如三年之前在浙江、江苏、湖北、安徽、四川、天津，还有北京周边和广东市场，这些地方过去雪花是没有销售的，但现在做得非常好，有的已经是我们的“红区”了。这是中国其它啤酒品牌没有做到的。
其次是雪花本身销量的增长最快。近年雪花的销量增长超过30%，相对中国啤酒每年百分之十几的增长，这个速度是比较惊人的。青岛、燕京在过去几年单品牌的增长速度还达不到这个幅度。2005年雪花销量达到了158万吨，增长速度接近50%，基本上建立了雪花单品牌销量规模最大的地位。从2002年到2005年，只四年时间，雪花从一个区域品牌，变成现在全国销量最大的品牌，即使跳出啤酒行业，放眼全国，这也是比较罕见的！
第二，雪花的品牌定位相对清晰。
我们的品牌核心定位是围绕年轻的、有活力的、现代的、积极的、成长的消费群体，我们所有的包装、广告、活动都围绕这个核心定位来做。雪花的品牌定位相对青岛、燕京更清晰，这也是雪花能够成为全国性品牌的一个很重要的因素。青岛、燕京的先天优势较好，有不可模仿性，青岛是百年青啤，最早走向全国；燕京的优势是在首都，强调国宴特供，知名度会迅速提高。从品牌发展角度讲，我个人认为定位于年轻、成长的雪花更容易打动消费者。
第三、雪花的知名度提升和品牌价值增长很大。
2005年雪花啤酒品牌价值评估达到88亿，知名度近年在全国13个重要城市的调研中提升比例比较大。尽管雪花目前在分布上和知名度上同青岛还有一定差距，但这些数字都很生动的说明雪花的发展潜力和增长势头。
第四、雪花的行业品牌影响力逐步增强。
雪花四年的全国品牌之路，引领了啤酒行业很多的先进管理思维。渠道改造是一个，过去啤酒企业不重视，现在都逐步开始规划了；品牌定位是一个，我们通过雪花的“成长”定位，也引发了主要竞争对手在品牌上面的定位；更换标识和包装也是对行业啤酒品牌的一个启示；2005年我们原创性地组织了“雪花啤酒勇闯天涯”的雅鲁藏布大峡谷旅游探险，实现了行业内啤酒品牌最大规模、最大范围的全国性雪花推广活动，改变了过去啤酒品牌以区域活动为主，以简单的赞助为主的公关活动形式。这些都会对行业有很大的影响力。
《销售与管理》：青岛啤酒、燕京啤酒都牵手奥运，对于2008北京奥运，雪花是否会有某些方面的参与？
侯孝海：雪花面对的是年轻人这一消费群体，雪花在打造自己的传播平台。音乐、足球、奥运会都是好多人共用的平台，我们也可能会做些与奥运有关的活动。雪花的品牌主张是“积极向上，年轻活力，勇于进取，畅享成长”，雪花鼓励年轻人“在紧张工作之余，走出去，去放松、休闲、旅游，去享受一下生活的快乐、成长的快乐”，雪花要找这样的平台。我们的想法，就是未来三至五年，提起雪花的时候，消费者清晰地知道雪花是干什么的，是谁的啤酒？
《销售与管理》：相对一些国外品牌，比如百威和嘉仕佰，定位高端，侧重于走夜场，雪花啤酒会有渠道侧重吗？
侯孝海：雪花暂时没有将渠道主要侧重到夜场，虽然夜场也有雪花。我们不放弃高档市场。但要说明的是，高档啤酒不一定利润高，因为高档啤酒投入大，进入门槛高。
《销售与管理》：雪花作为全国性品牌来推广，在包装和价位上表现全面，高中低各档次都有。区域品牌是区域内销售表现强势的主流价位品牌，怎样来处理雪花与区域品牌的组合？在价格和渠道上，怎样来避免雪花啤酒与区域品牌的冲突？
侯孝海：我们有个“1+N”战略，同过去提出的“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略基本是一致的。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。品牌组合战略也是华润雪花在行业内最早明确提出的，现在有些分析文章建议说中国啤酒行业的并购发展，在品牌组合上可以采用“1+1+1”战略，实际上就是华润雪花第一个公开提出的。
企业整合：小鱼怎么长成快鱼、大鱼？
囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，更容易让企业“因噎废食”。并购为啤酒业燃起烽烟后，“整合”就成了啤酒集团们休养生息的重点战略思考。如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一，成了啤酒集团们抢占下一步战略制高点的关键。
在许多人看来，香港华创相对于啤酒行业算是外行，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念。被并购的企业多数是经营状况不佳的，技术移植容易，新起步的华润雪花拿什么去整合这些企业？
在快鱼吃慢鱼的竞争时代，从沈阳起步，华润雪花怎么成为快鱼和大鱼？
《销售与管理》：华润现在并购或控股的啤酒企业已将近有40家，产能达560万吨，随着在东莞建厂，雪花的全国布局是不是已经完成？
侯孝海：华润雪花现在已经有一个较为完整的全国布局，在全国相对比较大的城市雪花都有分布，除了西部某些区域偏弱，其它都比较好。但雪花的全国布局还未完成，在还没有“点”的地方，雪花还可能继续进入一些区域。最近，我们刚收购了河北秦皇岛的一家啤酒厂。
《销售与管理》：华创是从其它行业进入啤酒的，一直被认为是啤酒外行，在对被收购和控股啤酒企业的整合中，华润雪花碰到了一些什么难题？这些企业现在都被整合好了吗？
侯孝海：华创其实也不算是啤酒外行，华创有许多业务，也有涉及啤酒的，华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。华润雪花内部很少谈到“整合”这个词，我们一般谈企业经营，谈企业管理。如果非得谈整合这个概念，好象我们很难给一个准确的回答。如果谈经营和管理，每个企业都会遇到一些难题。
华润雪花收购了这么多企业，能够快速成长，有赖于几个因素：
第一，有一套成熟的管理模式。收购一个企业后，我们有一套成熟的管理模式迅速进入，最快一个月就能与雪花接轨。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理。财务预算管理方法是我们华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都会影响整体业务。比如在分销方面，我们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利，如果增加瓶盖费，销量能增加多少，是盈利还是亏损，最后决定是否进这个店。
第二，我们还有一套成型的战略。首先，进入一个市场以后我们有很明确的战略目标;第二，强调主市场。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利，带来品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。它在营销上的操作，有大量的管理模型和方法，这些模式和方法都是比较容易在华润雪花各个市场复制的，适合在新市场上去做，比如怎么寻找细分市场，怎么选择分销的模式，怎么使用销售费用，怎么更好的进行品牌的组合。
第三，核心因素是背后勤奋、专业的管理团队。实际上，企业能够快速发展，背后一定有一个成熟的团队。华润雪花这个管理团队是比较能吃苦的，踏实，不张扬，很善于学习。我们从不强调个人，都是强调集体和团队。实际上是一群人影响了华润雪花，华润雪花影响了整个中国啤酒行业。
《销售与管理》：在对各区域品牌的整合中,华润雪花怎样来整合区域品牌的销售队伍?品牌定位和功能不同，雪花啤酒和区域品牌啤酒会让同一支销售队伍来销售吗？
侯孝海：华润雪花的销售队伍只有一支，以营销公司的形式在各区域担负华润雪花全部产品的销售。我们共有12个销售公司。在收购一个企业或进入一个区域，我们销售队伍的人基本来源于四个方面：一是原雪花其他红区派出援助的人,这部分人比较少；二是被收购企业的人；三是内部成长起来的人；四是向社会招聘的人。我们的销售队伍基本上能实现全国的人员调动，管理人员更是这样。我们考核人的标准只有一个，看是不是合适，看业绩如何。雪花的销售人员配置，是按区域内的主流酒、精制酒来分的。我们内部有个说法：不分出身、不分学历、一视同仁。
《销售与管理》：在华润雪花并购一些区域品牌之前，竞争会导致双方加大对渠道的投入，特别是对经销商的奖励政策。收购或控股之后，随着对立关系的消除，一些奖励政策会被取消，奖励程度也会降低，雪花如何来激励经销商，确保经销商的利润？
侯孝海：雪花正进行渠道改造，渠道改造工作已经启动实施三年多了，是啤酒行业中最早全面启动渠道改造的。改造的关键是节减中间环节，向终端倾斜。渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但实际到手的利润不会减少，经销商利润比较稳定。大部分的经销商利润会比以前高，因为雪花终端的走量增大了。雪花会保持合理的经销商数量，这里边有很多的分销模型来指导。不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。
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