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在客户需求日益分散的当今时代，面对品牌数量的爆炸式发展，公司必须对品牌加以控制
在当今客户需求日益分散的时代，营销管理人员面临着实现增长的沉重压力。
为了保持市场份额、现金流和持久的客户特许经营，在成熟行业中，企业在使用新品
牌和新产品追求持续增长的同时，并不愿意减少现有的品牌和产品，造成品牌数量以惊人的速度增长。
20世纪80年代和90年代盛行的并购，让这个问题更为复杂。在很多情况下，由特定品牌引发的并购，例如百事可乐收购桂格麦粉公司以获得佳得乐(Gatorade)品牌的同时，也购买了其他品牌——从谷类早餐Cap"n Crunch到受欢迎的晚饭产品Rice-A-Roni，这使得品牌的管理工作变得愈加困难。
品牌管理难题
尽管追求增长是推出新产品、保护旧产品的主要动因，但大多数行业都没有实现预期目标。例如糖果行业，在最近几年，品牌数量的增加超过40%，但总体收益和销量并没有实现同步增长；大多数单一糖果品牌的市场份额要小于几年前。此外，越来越多的品牌引起了复杂性成本，影响了从产品开发、采购(更多研发资源)、制造、分销(要协调更多的人员计划)、销售、渠道管理(更多的品牌和相关培训，让销售队伍无法集中精力)到营销活动(更多文档以及和营销供应商、代理商之间的协调工作)的整个产品生命周期。
汽车制造商的品牌组合中常常包括了十几种过于相似的多功能运动车型，结果给自己出了道难题——能够辨认出这些车型差别的客户需要火眼金睛！品牌过多也反映到成本上，拥有过多品牌的公司必须面对更加复杂的营销和运营活动以及与此相关的单一品牌规模过小的困惑。
因此，营销管理人员应该将品牌作为组合进行管理。协调一致地对品牌进行管理，能够帮助公司避免让消费者产生困惑，规避对产品开发、营销活动进行重复投资，减少增加品牌数量后可能造成的不良影响。
精心设计品牌组合战略
为了处理品牌混乱这一问题，企业需要采取灵活的组合方法，同时要考虑到对客户和当前品牌的影响。
从消费者入手：营销管理人员应该从消费者的角度定义产品种类。在过去10年内，百事可乐认识到客户在解渴时会选择所有的非酒精饮料，而不仅仅是选择碳酸饮料。为此百事可乐进行收购(佳得乐、索贝和纯品康纳)，开发新产品(Amp和阿夸菲纳)并建立了多家合资公司(和星巴克合作诞生了罐装星冰乐)，经营业绩十分出色。
在收益机会和品牌现实之间做平衡：很多公司在对现有品牌组合进行分析后，发现至少有一种相对较弱的品牌。一些公司选择保留这些品牌并提高其市场表现，而不是加以淘汰或将其用于新客户，这种做法有风险。通常，不愿意放弃弱势品牌的公司无法真正支持所有品牌，因此投入到每一品牌上的资源不得不随之减少，导致整体业绩下降。
作出艰难的选择：首先，应围绕主要品牌制定战略。如果著名品牌的财务状况很好，它们在品牌组合中的地位不应有很大变化；如果表现欠佳，则要在重新确定其他品牌的角色之前，先调整著名品牌的定位。其次，制定品牌组合战略时，必须考虑企业内部的资源限制和竞争对手可能做出的反应。最后，营销管理人员应该了解品牌在何种情况下会成为消费者的第二选择。例如，联合分析等调查技术可以帮助他们了解，排名靠近的品牌是否正在夺取市场份额以及竞争产品所抢夺的利润。
任命品牌组合经理：制定正确的战略只是万里征途的第一步。公司必须进行组织变革才能让品牌组合迅速适应变化的趋势和竞争对手的各种反应，管理好自身品牌的自然生命周期。由于针对一个品牌采取行动，常常涉及对另一个品牌采取行动，因此公司必须任命一名充满活力的品牌组合经理来确保整个品牌组合行动得以迅速开展。
为了清晰地表达和监督品牌组合战略，品牌组合经理必须拥有权威，要靠营销技巧、事实和分析来说服品牌经理。有时候，首席营销官、营销部门副总裁、从营销部门提拔为业务部门经理的人选，都能够成为品牌组合经理，并同时兼任其本职工作。支持团队可以主要由“临时”分析员组成，其对单独品牌负有一定的责任，但是在发生重要事件时受品牌组合经理调拨，例如新产品的推出或者收购其他品牌。在其他时候，尤其是在品位(时尚)迅速变化，多个子品牌(汽车)以及整合频繁为主要特征的行业，可能会需要全职的品牌组合经理。
作者：(美)麦肯锡芝加哥分公司董事 Stephen Carlotti、Mary Ellen Coe 杜塞尔多夫分公司董事 Jesko Perrey
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