力分则弱 我国啤酒业品牌整合后战略模式分析

　　文/吴勇毅 陈绍华

　　并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括“第一集团军”的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”和“华润雪花啤酒”，以及处于第二竞争梯队的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒”、“重庆啤酒”、“黄河啤酒”、“蓝剑集团”等等，都通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。但是自2004年青岛啤酒总裁金字国先生 率先提出“整合”以来，“整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事，包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。

　　然而，啤酒市场历史性的“品牌诸侯割据”，必然是“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等等，都将是“品牌整合”要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。

　　并购战不能取代品牌战

　　在我国啤酒业集团化的热潮中，由于各种矛盾还未理清，障碍尚未清除，“集而不团”是否会导致业已形成的品牌资产流失？大量事例说明，并购有时也是一柄双刃剑。

　　首先，并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场固然是得到了，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。第三，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。第四，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。

　　从品牌战略管理而言，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上1-2个。而青啤、燕京、华润旗下有数个高端品牌，且其他高端品牌基本上是区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

　　另外，我国几大啤酒品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤、燕京、华润而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清，对于品牌价值的损伤不可小视。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。

　　青啤、燕京、华润旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠发展这些地方品牌来获得利润，但缺乏全国布局与销售的主品牌与其行业领先企业的地位不相符合，这也会影响其新市场的拓展。任何一个企业都不能靠不停的并购来求得发展，毕竟并购战不能取代品牌战，如果收购企业不能迅速、有效的实现收购后的整合，所面临的风险是很大的。

　　后规模竞争下的品牌战略模式

　　在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，后规模竞争下的品牌方向与品牌出路,成了中国啤酒业发展一个焦点，决定中国啤酒业的未来，我国啤酒企业集团应该如何创立、传播、经营、管理品牌？又应该如何整合、维护已有品牌，再造新的品牌？我国啤酒业集团后规模化之下的品牌战略应该采取哪种模式？

　　“区域强势品牌+全国品牌”整合策略

　　为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有品牌？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业可采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略可采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。

　　全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端策略，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌并做强，这是啤酒集团经营的保障，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力，像华润四川蓝剑、燕京

福建惠泉等，是当地消费者最容易接受的品牌；区域战术品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御竞争的有力武器，特别是面对啤酒巨头四处蚕食市场之下，它们是骚扰强敌抢占巩固市场的有效屏障，但区域战术品牌只是短期战略手段。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使我国啤酒企业集团有了更强的攻防能力，也是后规模竞争下的我国啤酒品牌一个主流方向与品牌出路。这方面华润啤酒做得较为突出。

　　品牌价值收割集中战略的整合策略

　　采取品牌价值收割战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙，其核心理念表现为“去芜存精物尽其用”，在当地充分发挥原品牌定位点所在，然后逐渐回收这些品牌中沉淀、不被市场看好的价值，回收来的资金又可投入到原有主力品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。

　　对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势潜力的品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的

商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略是当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京“为品牌。

　　“区域强势品牌+全国品牌”整合策略与品牌价值收割集中战略的整合策略既有共同点，又有区别处，共同点两者都是对收购的区域强势品牌进行肯定、保留，再统一打造全国品牌，区别处是前者是先做区域强势品牌再发展全国品牌，后者是区域强势品牌与全国品牌同时并进再整合成全国品牌。

　　品牌战略与集团战略并驾战略

　　我国啤酒业并不乏优秀企业品牌，也不乏优秀啤酒品牌。只是，我们缺乏整合品牌、将其做强做大的动力与谋略，缺乏树立新品牌的原创力，尤其是在集团组建之后的一段时间。

　　品牌战略是集团战略的重要部分，集团战略是品牌战略的导向，两者互为依存互为促进。但是集团战略主导品牌个性，还是品牌个性引领集团战略，就好比是先有鸡还是先有蛋的争论一样，不分胜负。因为各个集团的品牌积淀不一样，情况也不相同，但有一点是肯定的，二者应该是一致而不是冲突的，应并驾齐驱共同为我国啤酒业战略整合所用。

　　目前我国啤酒集团旗下都有若干亚品牌或产品品牌，必须对所有品牌进行团队式的管理，从而使它们互相帮助，避免互相牵制。因为品牌的一致性和独立性常常起冲突。这就需要“剪刀”加“糨糊”。由于每个品牌都要瓜分品牌创建所需的资源，品牌过多可能没有足够的资源支持，而且多余的品牌会让消费者、员工和合作者眼花缭乱，势必降低品牌和企业运作的效率，这时需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈。胡乱添加品牌会破坏整体运作，但将与之接近的品牌“对接”“粘合”可以增强企业整体性。这时“糨糊”就发挥了作用，使品牌成为一支队伍而不是乌合之众。因此从一定意义上，品牌战略与集团战略并驾战略更适合后规模竞争下的我国啤酒品牌战略的中短期目标。

　　以上三者为我国啤酒业集团化规模化之下的品牌战略之路，既有共同点又有差异点，必须根据企业实际状况正确抉择。

　　品牌管理的基本策略模式

　　在了解掌握我国啤酒业集团规模化之下的品牌战略之后，还应知道我国啤酒业整合策略，它是从战术而言，同样也有较大意义，有助我国啤酒品牌的战略管理与经营。

　　当我国啤酒企业参与了并购、剥离、战略联盟、合资、合作、外购、业务外包等，在啤酒品牌和企业品牌之上又会增添一个集团大品牌。对这样多层次多样化的品牌，应采取哪些策略进行管理？

　　目前我国啤酒品牌管理的基本策略可采取以下四种：个别品牌策略、一元化品牌策略、大品牌小品牌策略、多元化品牌策略。

　　个别品牌策略：啤酒集团企业可通过对自己所经营的产品组合中的每一个产品项目使用不同的品牌，或者各个子公司设置独家使用的公司品牌和产品品牌，从而分散企业营销尤其是公关危机的总体风险。由于各具特色，各个品牌之间毫无相关性，具有很高的公众识别性。百事集团的各个品牌──百事、

肯德基、必胜客、立顿红茶各自完全独立，百事可乐公司相信百事的名字对其餐饮并无增值作用，而且有可能损害它们各自的品牌。

　　一元化品牌策略：啤酒集团所有的子公司和产品都采用同一个品牌。结构单一识别性强，有利于强化员工对企业的忠诚度，企业总体的促销宣传费用具有规模经济效应，但营销风险大，一个商品出现质量问题，就会发生连带的不良影响。索尼、海尔基于对本公司质量的高度自信，对所有产品只用一个品牌。从中短期而言，我国啤酒业尚未有这种品质与能力。

　　大品牌小品牌策略：啤酒集团名称冠于各个子公司、商品名称之前，而集团的各个子公司、产品又都拥有自己的独立品牌。此法具有极强的识别性，市场细分明确，可以降低集团对每个品牌的营销费用，有利于集团借助原有的良好品牌形象对新的品牌进行促销。我国现在啤酒企业集团基本采用这种品牌策略。

　　多元化品牌策略：以啤酒集团的核心产品的品牌作为整个集团的品牌，并以之为基础，不断发展出其他独立的品牌。多元化策略的核心问题是以企业的优秀产品为龙头，推出系列化的产品组合，以最大限度地获取市场利润。这种策略既有利于新产品借助原有品牌进入市场，又可以强化各企业经营上的灵活性和可塑性。只是在品牌多样化之后，识别性比较差，传播上不经济。比如燕京推出茶饮料、茅台推出茅台啤酒。

　　总之，“力分则弱”，品牌合并整合是我国啤酒业必然趋势。近几年一直在外“攻城略地”的我国几大啤酒集团巨头都开始启动品牌整合计划。

　　目前，青啤集团已经开始进行品牌整合，未来几年中，青岛啤酒目前拥有的 40多个不同子品牌将被砍掉70%多，预计最终保留的主要品牌不会超过10个。华润企业名和啤酒品牌名不统一，出于全国资源的有效整合角度考虑，华润啤酒也对其品牌进行强力整合，并将其旗下的雪花品牌打造成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌。