案例剖析：现代玻璃技术之父120年后的中国攻略

    “现代玻璃技术之父”奥托·肖特创办的公司120年后加速“中国攻略”

　　本报记者 周健工 发自德国 美因茨上海

　　“现代玻璃技术之父”、伟大的奥托·肖特创办了肖特公司120年之后；肖特二世在第 二次世界大战刚结束的一片焦土中，率领41名“玻璃匠”从德国东部迁到德国西部、白手起家再造肖特公司60年之后，现任肖特公司CEO翁格黑尔说：“在这间公司，我何时成为CEO并不重要。”

　　120多年来，肖特公司引领世界玻璃技术的发展方向，不断渗透入生产和消费中。尽管肖特的技术和产品无处不在，但几乎没有人能感觉到它。肖特公司一百多年来似乎一直甘于默默地技术创新、研发新产品。

　　这也成为翁格黑尔面对全球化竞争的最大挑战：他最重要的任务是让人们感受到肖特的技术，感受到肖特技术和产品对他们生活品质直接的或间接的影响。翁格黑尔雄心是在一个全球化的市场上再现一个技术和品牌的肖特。

　　肖特公司2003~2004 财年的销售额为20亿欧元，其中亚洲市场占了16%，其目标是5年内亚洲的市场在公司销售额占有率达到24%至25%，增长主要依赖太阳能、家电、光学玻璃、光电产品和医药包装这五大业务。肖特公司在中国的投资和寻求的研发伙伴，几乎囊括了上述所有业务领域。

   “把亚洲最重要的客户邀请到上海去看F1”

　　翁格黑尔在往返中国上海与肖特总部25次之后，一个中国战略已经了然于胸。“对于中国市场，我们有一个长期的战略性的计划。”他在位于德国中南部小城美因茨的总部接受《第一财经日报》采访时说。

　　事实上，上海不仅是翁格黑尔进入中国市场的跳板，而且成为它展开全亚洲战略的一个平台。上个月上海举行一级方程式赛车期间，翁格黑尔特意赶到，把亚洲所有最重要的客户都请到上海，并向他们展示肖特的技术。除了在北京、上海、香港的贸易公司外，肖特在苏州投资了1000万美元，建立了特种玻璃加工基地，一个医药包装生产基地也在兴建中，将于明年初投产。

　　在欧洲和北美，肖特的竞争策略是切入大型跨国公司的供应链，通过研发其中某一关键配件量身定制，从而成为该大客户唯一的供应商。翁格黑尔在1994年加入肖特之前，主管宝马公司的采购、技术规划与测试，深谙切入供应链之道。

　　肖特正在把这一套策略应用到中国。“我们不论到哪里，都是紧跟大公司，展示我们的技术，与其研发部门合作，提供解决方案或者共同研制新产品，从而使我们成为其唯一的或者是最重要的供应商。”

　　肖特正试图与海尔建立合作关系。目前肖特几乎与海尔产品的各个业务部门及海尔研发中心和物流部门建立了密切的联系。不仅如此，肖特的全球研发团队与海尔美国公司和海尔欧洲公司一直密切合作。

　　肖特家电副总裁施密特透露，在中国的跨国公司和本地巨头中寻找研发的合作伙伴，是肖特中国成长的关键。

　　但似乎肖特也有为这种策略感到烦恼的时候，特别是在家电领域，竞争首先是品牌的竞争。如果肖特在消费者中的认知度太低，就难以在中国这样一个巨大的和知识产权保护不完善的市场中形成持久的竞争力。但英特尔“Intel Inside”式的巨大品牌投入又是肖特无力承受的。

　　翁格黑尔把品牌瓶颈的突破寄托在太阳能技术上。“我们的光伏电池板能直接销售给我们的客户，从而会建立起我们的品牌。”

    进军可再生能源

　　果断进军可再生能源，是翁格黑尔实现其战略的另一重要举措。在德国可再生能源法2000年生效时，翁格黑尔担任肖特负责研发的执行董事，开始大力倡导进军可再生能源领域。2002年，肖特与德国最大的能源供应商RWE合资组建了一个光伏电池生产工厂。仅仅在两个月前，翁格黑尔毅然收购了RWE所占的50%股份，一跃成为欧洲最大、世界第五大的光伏电池公司。

　　翁格黑尔对太阳能怀有一种坚定的信念。“我们认为太阳能为全球可持续的能源供应提供了巨大的潜力，而我们将会在这一领域中起到标杆作用。”他认为，太阳能技术部门是最有前途的业务部门。

　　为了加快太阳能技术在德国的应用，翁格黑尔在德国进行了大量的游说：“只要你有足够的耐力和坚定的意志，一定会成功。对于许多人来说，太阳能不是费用，而是信念问题。”

　　据香港资本市场研究机构CLSA的一份报告，去年太阳能光伏电池的全球销售量达到70亿美元。肖特公司今年太阳能销售额达到2.8亿欧元，预计明年将达到4.8亿欧元。

　　2004年担任CEO后，翁格黑尔一直密切关注着中国可再生能源领域正在出现的巨大机会，“中国面临能源问题，所以我们的太阳能技术在中国应该有很大的市场。”

　　“中国目前对环境保护的重视，对肖特非常有利。”在中国政府的“光明工程”项目中，肖特最近中标为甘肃的26个村庄建立“微型电网”，由柴油及太阳能混合发电机现场直接供电，预计总发电量中90%将是环保太阳能电。

　　中国即将生效的《可再生能源法》，对肖特是个挑战，因为要不断地更新技术，把成本降下来。同时，“我们将针对中国能源法的具体执行情况而定下我们的战略。”翁格黑尔表示。

    全球化技术创新公司

　　像所有崇尚技术与质量的德国公司一样，翁格黑尔内心有一幅清晰的蓝图：将肖特改造成一个真正的全球性技术创新型公司。担任CEO之前，翁格黑尔曾长期担任公司里负责技术和负责研发的执行董事。

　　目前，肖特公司与世界各地150多家公司研发合作。肖特每年销售额中，有22%来自前一年推出的新产品，每年研发支出占其销售总额的6%，它的八大事业部门中，每个部门都有研发中心，还有一个肖特总公司级的研发中心。

　　翁格黑尔认为：“创新是我们公司竞争力最关键的环节，对于每一项工艺来说，我们都会要求在技术方面有核心优势。”世界上纯度最高的玻璃一直产自肖特，其诀窍是公司百年来不断提高的配方和熔化技术，而肖特将高纯度玻璃的生产线一直保留在其美因茨总部，这里生产的许多种玻璃被切割成书籍大小，每块能卖 3000 欧元。

　　翁格黑尔上任CEO后决定，公司每年的研发经费中拨出约200万欧元作为风险投资基金，由集团研发中心与各事业部的研发中心共同支配使用。肖特典型的产品开发模式，是与潜在的客户产品开发部门先取得联系，然后共同开发新产品。肖特对中国市场的策略之一，也是通过寻找合作伙伴研发产品的方式。翁格黑尔称：“我们会动用全球的R&D来满足客户的需求。”

　　在位于

慕尼黑著名的德意志博物馆里，肖特的玻璃技术，占据着重要的位置。但是，肖特的产品，因其最终难与终端消费者见面，一直鲜为人知。“我们会到中小学去宣传，让他们记住肖特的技术和产品。”翁格黑尔说。但这种在博物馆和校园里的知名度，始终是肖特公司的尴尬。

　　建立一个全球化的技术创新型公司，被翁格黑尔称为肖特“现代化”的进程。肖特在2002~2003财年首次出现亏损,翁格黑尔上任后，果断地对整个肖特公司进行新的整合，使之更精确地将自身定位为一家技术型的跨国公司。

　　肖特用于CRT电视机显示屏的玻璃、消费类和实验室用玻璃制品，都被卖掉或者迁到成本更低的东欧地区。“我们实行了一项减少成本的计划，结果支出减少了。另外，我们施行了流程的优化，人员减少，重组业务部门，包括管理结构的调整，都使我们更加有效。”在翁格黑尔任CEO的第一年，肖特又开始盈利。“从收入上来说，家电技术和医学用技术是肖特最重要的业务部门。”但翁格黑尔并不愿意透露肖特不同的业务部门的数据。

　　在翁格黑尔的蓝图中，肖特首先要集中发展自己的强项，并且在业务部门的研发中取得协同效应。“过去，肖特的许多业务部门是独立运作的，没有被放在肖特集团的整体战略中。建立一个肖特的全球战略，意味着要集中肖特的强项，并使我们的各个业务部门在战略的层面上能够互相呼应。”

　　在甩掉一些过时的业务部门后，肖特的定位更加清晰：“我们对市场的定位非常具体：电子和光学仪器、医疗仪器、可再生能源和白色家电。我们追随市场，追随顾客。每个国家只建立一个独立公司，所有的生产和销售单位都要对其报告。”

　　尽管在公司内部遇到了阻力，翁格黑尔2004年把肖特转变为一个股份制公司，尽管基金会仍然是其唯一的股东，但这毕竟解决了肖特“公司形式不太明确”的问题。肖特公司不能上市，“但我们的子公司是可能上市的，这将对肖特的发展带来深远的影响。”