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作者：谢扬林
风波
主持人：光明遭遇“回收奶”风波，你得到消息的第一反应是什么？虽然6月19日郑州市政府调查小组调查结果表明，光明没有用变质牛奶再生产，但危机已经出现，你如何看
待此次“风波”中的媒体？
王佳芬：我听到郑州山盟的消息后，第一是感到震惊；第二是我自己相信，光明绝对不会有用变质奶再加工之事；第三是当天马上把副总经理派到郑州现场去。我自己对这件事非常重视。这次被近百家媒体报道或转载，我们想等调查结果出来再说话。后来的情况引起了我们的一个思考：怎么去认识今天的互联网，怎么去看待今天的媒体。我们在调整自己受委屈的心态，同时也在反思怎样与媒体保持积极的沟通，让社会和消费者了解一个真实的光明。
主持人：你怎么看待这件事对光明品牌的影响？
王佳芬：光明是一个从上海走向全国的成功品牌。今天当有消费者怀疑了，犹豫了，观望了，我们的员工从来没有像今天这样感受品牌的重要。现在大家全明白了，其实员工接听消费者的每一个电话、销售员的每一个动作、工厂生产产品每一个环节质量的好坏、物流员工做的每一个动作，都在建设品牌，都在为品牌争光。原来我们说360度品牌营销，员工感觉打个广告就是做品牌，和自己关系不是很大。今天，每一个员工都知道了，360度啊，品牌资产就是360度营销啊。如果我们真能就此建立360度的品牌营销，就是光明发展的一种机会。
主持人：危机事件往往也是检验企业内部向心力、忠诚度的试金石，光明在本次危机中的情况如何？
王佳芬：我们员工表现出对企业的信任，我们经销商对光明的信任，是我们战胜危机的基础，是我勇敢坚定的力量。自始至终，员工一直没有相信光明会有变质奶回收利用的事。我真的很感谢他们。在遇到有些商家要求撤柜的时候，我们的销售员一直努力沟通、说服，即使在最困难的时刻，我们的产品坚持在货架上，我们的产品排面坚守着，我们的导购在介绍着，我真的为员工的真诚坚定所感动。那些日子每天晚上我用电话和邮件和我们的总经理沟通、交流、鼓励，我到一线和经销商、销售经理交流，看到听到他们嘶哑的声音，销售的压力，我真的很心痛。那段时间我心里最大的压力是必须尽快公布调查结果，不然太对不起自己的员工了。看着他们那么辛苦地去面对市场的压力，心里真的很难过。我在写给员工的信中说道，收到你们一封封的E-mail，读着你们一条条的短消息，听到你们一个个电话，那滚烫的语言，炽热的真情，让我感动和流泪。所以我现在最大的心愿要把压力变成动力，是尽快把危机变成机会。
原因
主持人：你也曾说过，发现了管理上的一些问题，这些问题是什么？什么原因导致了郑州山盟管理的问题？
王佳芬：郑州山盟存在严重的管理问题，违反了我们光明的制度原则，是不可原谅的。郑州山盟以销定产的系统还没有完全建好，新产品还没上系统，任务一紧，就不按流程办事了。出这样的事，不是山盟总经理的本意，他工作是很积极也很拼命的。但长期的工作、生活环境、很多习以为常的东西，一到有特殊情况就出来了。危机也是一次大的体检，我们也在反思自己的内功练得不够。我们也觉得光明乳业对新收购的工厂管理不严，我们全国公司正通过这一事件举一反三。
主持人：我们注意到光明过去在并购时都会要求控股，并派出管理层。2003年底收购郑州山盟是你们第一次管理本土化的尝试，光明控制董事会，原总经理董波仍是掌柜，公司实行总经理负责制。按说董波也有4%的股份，从公司治理角度，负责人的利益已经与企业的发展捆绑起来了，而郑州光明依然出现了此类事件，你是怎么看待分(子)公司负责人的责、权和利？
王佳芬：任何一种公司的治理结构，都不能替代管理。治理结构再好，与管理没有必然的联系。不会因为你有股权就自然而然的好。管理就是管理，治理结构会让你的管理更加有序，但是再好的治理结构也不能没有一套严格的管理系统。对质量意识的提高是一个持续进步的过程。你说上海的管理非常严格，但是以一流的国际公司来看，我们依然有很多做得不够的地方，所以我觉得管理是一个不断上升的过程，你要根据消费者的要求，社会的进步，不断地去追求，一定要有持续改进的系统。
影响与反思
主持人：郑州光明山盟的事件，是否会影响到你们以后的并购？有什么经验教训？
王佳芬：公司战略是早定下来了，我们会坚定不移地实施，我们走全国的战略是发展要求的，所以我要说我们只有更快地渡过危机，继续我们的战略目标，但是我们一定要改变思维，不是从上海而是从全国的角度考虑工作。这次的思考是，第一，我们是社会的企业，一定要把质量做好；第二，要量力而为，有足够的能力、足够的人才、足够的市场能力后，才去做收购，不是盲目地为搞大而搞大。宁愿把困难想得更多些。但是这也是一个矛盾。
主持人：从危机中所看到要解决的根本问题是什么？光明在今后的发展道路会有哪些大的改变？
王佳芬：过去光明从上海走向全国，但还没有完全按照全国公司来管理、发展，我们更多的是不断把上海和华东的经验向全国推广。今天我们反思，应该是从全国的立场、角度、视野看发展，包括从本地的消费者出发，不是从我们上海人的角度出发。包括这次与媒体沟通，我们做得不够的地方，也是我们有太多的自我。这是我从危机中所看到要解决的根本问题，也是最主要的问题。我们要从上往下走，我们一定是个全国公司。以后我们总部的管理流程会更加强势，比如说，放权的地方一定放，但那些该控制的地方一定会更加严格管理。因为我想，中国的企业你不放没有活力，但是太放了也有问题。
对策
主持人：危机发生后值得反省的事很多，也会有一些紧急状况下的对策，光明采取了哪些措施？
王佳芬：全公司正在通过此次事件，举一反三，对我们的管理、生产、质量等系统进行全面“大体检”，我们重申生产技术和质量系统在全国各地区的权威性和一致性；我们明确每个工厂“六亲不认”质量组织的地位；我们聘请了近十位有“生杀大权”的质量巡回大师；同时我们建立了内部员工诚信生产的监督举报机制；我们以“责任守则”保证光明品牌资产的建设，保证生产、管理的可行和可控。我们将加强与消费者和媒体的沟通，通过我们芦荟酸奶饮品、木瓜牛奶达能碧悠等新品，通过与迪斯尼快乐香港游、TWINS上海演唱会、中央电视台合作的《城市之间》法国浪漫游等市场活动，增强光明品牌的影响力和亲和力；希望在以后的三个月时间里，尽快恢复市场和品牌。为了让公众了解我们，光明的工厂开放日活动已经从华南的广州，西北的泾阳，华东的南京，华中的武汉、长沙，山东的德州，到今天的北京，我们还将继续进行到天津、上海。我们坚定要在大危机中获得大增长。
主持人：出现了这么大的危机，光明在产品销售策略上有什么举措，有没有考虑降价和大促销？将采取哪些措施增强消费者对光明的信心？
王佳芬：在危机的时候，降价并不能吸引消费者，我们北京公司总经理说得很好，这个时候应该提供更新鲜的产品，“用新鲜来吸引消费者，然后再大力推新品”。最近我们在上海、广州推了很多达能的新品，接下来，我们还将在新品上加大投入。我们采取两项措施来与消费者沟通，第一，增加店头的促销员。由导购引导消费者，主动地介绍我们的产品；第二，加强店头十米跟消费者交流的营销工作，比如说，介绍品等POP，通过生动的表现、说明，让消费者觉得可信。通过导购、宣传品，增加消费者的好奇和信任。我觉得这是当前要做的事情。吸引消费者，给消费者以信任的理由，增加近距离的沟通。
行业
主持人：小企业牛奶喝出“大头娃”，大企业牛奶喝出“回炉奶”，国际品牌喝出“碘超标”。有人开玩笑提出都市女性择偶新标准：1.他要英俊潇洒；2.年薪30万以上；3.家里要有一头奶牛。你怎么看待奶业当前所遇到的集体尴尬？
王佳芬：坦率地说，消费的标准、社会的进步，超过了我们行业的发展能力。不仅是光明、乳品、食品行业的问题，因为很多行业的标准还来不及定得非常清楚。本来食品安全法不会这么快出台，因为这么多事情出来，所以马上就拿出初稿给大家讨论。关于食品回收制度的问题，本来中国都没有，所以我觉得标准和制度的建设，目前还跟不上消费者的需要，跟不上社会的发展。
主持人：作为一个传统行业，特别在竞争环境特别不规范的情况下，我们这个行业遇到风险的时候，没有一个人来维护行业的利益，从“保鲜”之战开始，乳业完全处于恶性而不是有序的竞争，有人认为乳业的社会风险远远大于经营风险，你怎么看？
王佳芬：也不能这么说。我们行业也还是有人站出来说话，当时奶业协会马上派人去郑州跟他们一起调查，中国奶业协会也发表了行业自律的声明。行业协会在这个事还是很积极的。对“行业风险”大于经营风险，我觉得不存在，我们这个行业在中国是个很弱势的行业。目前整个行业还是很不成熟的。而且我们产业链又那么长，所以我们这个行业，我们这个企业还要经过大风大浪的考验，我们要形成成熟的经营能力，还需要时间。
主持人：乳业市场在2004年保持了30%的增长速度，但在原材料上涨和不断的价格战双重压力下，7家乳品类上市公司的毛利率呈现行业性下滑。据了解，乳品行业整体毛利率2004年下滑至25.5%，不及两年前的近35%，你怎么看待行业发展的趋势？
王佳芬：我们的行业和我们的国家一样，靠投资拉动已经过去了。现阶段我们主要要靠技术的进步和管理的提升来拉动，还包括管理一定要用信息化管理。
乳业趋缓，实际上是结构的问题。因为中国人喝奶低于世界水平，这就逼着你要开发和创造消费者的需求。我们产品的毛利润还是很高的，净利润我们一直保持在4.5%左右。当前环境，如果不努力，利润就会被摊薄。好的企业会不断地通过规模化、管理效益的提升、产品结构的优化来保持产业竞争力。必须考虑做大、必须考虑做强、必须考虑盈利的增长。我们必须考虑的是做一个百年的公司。
主持人：光明过去是业界的老大，这些年光明的发展也是飞速的。但是，现在的老大并不是光明，而是伊利，你怎么看？
王佳芬：别人超过我们了，你是想问这个问题吧。我觉得行业的你追我赶是一种非常正常的情况，就是说有人赶过我们，我们再去超过别人，这就形成行业一个良性发展的态势。
主持人：在这种情况下，光明的核心竞争力是什么？
王佳芬：从产业看，我们是做新鲜乳制品。在产品上，我们以技术见长。人才上，我们采用积极的人力资源政策。从管理上，是我们管理变革的能力。变革的能力是我自己所认为的最重要的竞争优势。企业在小的时候你具备管理变革的能力，能够让企业从一个台阶上到另一个台阶，现在企业这么大了，管理变革已经不单是我个人的事了，而是依靠机制，怎么让这个公司具有永远去创新、永远去变化的能力。
王佳芬，1951年10月出生于上海， 1992年出任上海牛奶公司总经理，公司改制成光明乳业股份有限公司后，担任公司董事长兼总经理至今。荣获全国“五·一”劳动奖章、全国优秀企业家、上海市劳动模范。
1968年起在上海郊区农场工作，曾任上海市星火农场五七连队党支部副书记、副指导员,上海市星火农场党委副书记、工会主席，上海市芦潮港农场场长、党委副书记。1990年担任上海市农场局工业处处长。王佳芬是全国人大代表，上海市政府决策咨询专家。高级经济师，已取得中欧国际工商学院EMBA学位。
八卦老板
压力大的时候，有什么缓解的方式？
打球，打羽毛球。今天下午回上海，晚上9点钟已约好了一场，与我老公和儿子。
最喜欢的颜色是什么？
红色。20多年来一直没有变。红色代表热情。
哪一年开始上网的，上网多吗？
第一次上网是1997年，经常上网，特别是最近这段时间，我现在用的是第三个电脑。
每天喝多少奶制品？
早上会喝200毫升的益菌奶，中午公司午餐会提供一杯125克的酸奶，这是每天至少的。有时遇到好酸奶还会买些喝，喜欢。
最喜欢喝的是什么？
芦荟酸奶，太好喝了。
什么血型？
O 型。
正在看什么书？
《真正的执行》、《金融市场的危机管理》。
你个人最推崇的企业家是谁？
艾科卡，创业时我就开始受他的影响。从1978年我就开始看他的书。现在是GE的杰克·韦尔奇。
最青睐什么类型的员工？
忠诚企业，而又有学习能力的人，这样才会有高度。企业需要一大批忠诚企业、踏踏实实做事的人，但从领导角度来说，还要有学习能力。
你的手机很“男式”，用的是什么手机？
我看看(拿出手机)，摩托罗拉780。我不管坐车、用电脑还是手机，都以对工作方便为原则。这款功能比较多，看短消息、上网都很方便。是我自己选的。
作为女性，早上起来，对穿什么衣服是怎么考虑的？
一般没有那么多时间考虑，因为起来就要走了。有时候连穿什么衣服都来不及想。我特简单，他们总说我素面朝天。如果有时间，打扮会是一种享受。
主持人的话
做个好品牌
唐僧从西天拿走了经书，高高兴兴地往回走。如来一算，这师徒四人经历了80难，离81难还差一难，于是令唐僧高空坠水，非让师徒四人经历第81难不可。
上海女人王佳芬一直很顺，从1992年出任光明总经理，13年走来，一路“跑马圈地”，巾帼不让须眉，“要让全国一片光明”。
这位55岁的企业家现在刻骨地明白了一个道理。一个企业，特别想做成百年老店，哪能不经历风雨的考验。
半个世纪的乳制品生产，一个54年的乳业品牌，现正经历危机的锤炼。
是意外，也是必然。
在郑州光明山盟违背光明流程的背后，在联营企业管理漏洞被暴露的背后，是光明快速的跑马圈地，在资本牵引的乳业时代，光明收购、联营的地方企业达11家之多。如果说嫁接上“光明”这个品牌能令联营公司收获消费者更大的信任，那么现在，它也有责任承担更多的义务。
这是民族奶业在经过5年快速发展后出现的新情况。据奶业协会介绍，这个弱势的产业由于市场消费趋缓、增幅放慢正面临连锁反应的威胁：加工环节的空间因此在缩小，而加工企业经营困难，使其无力增加原料奶的收购价格，并使得饲养环节经营效益下滑。前几年养一头牛产六吨奶，一年能挣三千元，现在连一千元都困难。这直接导致养牛积极性的下降，前几年一头奶牛能卖一万六千元，现在降到了一万元以内……
这是中国的奶业一个非常脆弱的时期，这个行业就像一株幼苗，而光明只不过是这株幼苗上的花蕾。一点儿风吹草动就掀起大波浪。更何况，这是食品安全、食品监督的利剑悬挂于神州上空的时期。
“你委屈大家都委屈，一个企业，怎么会不经历风浪，回头想一想，我们这么多年的快速的发展，存在很多的问题，在顺境时没有考虑到，但是客观存在。”在一次小范围的沟通中，王佳芬坦言。
什么是好的品牌，骂不倒的品牌就是好的品牌。
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