|
-本报记者 王晶 北京报道
奥美整合行销传播集团大中华区董事长宋秩铭被中国广告界誉为“中国的奥格威”，这个温文尔雅的台湾人十分谦逊地看待这一评价，“我只是代表奥美进入中国内地而已，发挥影响力的应该是奥美。”
从1986年开始，宋秩铭把奥美广告引进了内地，在京、沪、穗三大城市落地生根，兼跨公关、直销，组成了奥美传播集团。某种程度上说，带给中国广告界先进广告理念和方法的奥美是一所当之无愧的黄埔军校。
将近20年过去，奥美著名的“360度品牌管理”对中国业界的影响已经初见效果，宋秩铭说很欣喜地看到，许多国内公司虽然没有系统的理论，但是已经在朝这个方向行事。
访谈
问：奥美在服务国际品牌的过程中，是否也思考过自己作为国际品牌要取得在中国本地化成功的关键是什么？
答：国际品牌变成本地的品牌，一是要跟本地消费者建立完整的关系，二是要由本地员工主导公司经营方向。对于奥美来说，必须是从两个角度实现本地化，第一是本土客户经营的比例，我们现在本土客户比例是50%，未来希望是70%；第二，目前本地员工在第一级、第二级的经营层中占据10%份额，我想应该达到80%。我想必须还有20%是外籍人员。这和我们的客户结构有关，国际性客户还是需要老外来做。我们是服务业，而这是客户服务的基本原则，文化上、心理上的认同让沟通更方便。不过客户结构在随时变化，我们也会相应进行调整，特别是本地客户的国际化，比如联想收购IBM的PC，负责人都是老外，那么我们服务联想都是老外。
问：开拓本土客户是否遇到过一些怎样的困难？
答：本土客户对我们期望太大，以为我们什么问题如形象策略、商业策略等都可以帮助解决，但是毕竟作为一个传播公司我们只是协助客户建立品牌。在建立品牌形象过程中，奥美只起其中之一的作用。我们如果全盘都去协助，那我们就不是广告公司了，而是管理顾问或者营销顾问。在这一认识点上，奥美与本土客户磨合需要一个过程。另外，广告公司是一个服务性质的公司，决策是在客户自己，双方形成共识。这也是一个磨合的过程，客户不会因为说市场表现不好而怀疑奥美的能力，也不会因为奥美客户服务人员的流失而不给与体谅。
问：许多崛起的本土企业在创立品牌之初时借助于广告的力量获得了知名度上的一定成功，因此有些本土企业将广告与品牌经营混为一谈，您认为要打造一个百年品牌，如何才是正确的品牌经营方式？广告在其中的角色又该如何把握和利用？
答：广告在品牌塑造中很重要，特别是中国市场特性如此，中国市场很大，要覆盖那么多的城市，做品牌必须要用广告先去做推广。而且中国受众对于广告有很大程度的信赖。一般来说，在消费品类企业中这种方法可行。但广告在品牌塑造中也不是绝对的重要，有些企业产品特殊，例如远大空调、三一重工这样的企业在全世界都不做广告，基本上是靠销售人员去做市场。
问：您认为这些跨国公司在中国是否存在一些品牌管理的新问题？比如现在中国消费者的消费情绪已经由十几年前对洋品牌的崇拜到现在趋于理性的变化，特别是最近一些企业暴出比较负面的质量问题，这些洋品牌甚至因此受到消费者的质疑。
答：外资企业碰到的品牌问题还不是这个问题，相对而言，外资企业在中国企业经营其成本如原料、通路关系仍然较高，那么如何去降低成本与本地企业竞争就是重要的问题。他们刚进中国时借着国外品牌的优势，借着产品质量的优势很快取得了市场，但是随着中国企业的快速发展，产品品质差异化日渐缩小，在这种情况下，价钱就成为重要的竞争因素。国内品牌掌握的通路关系比国外品牌好很多，这对于外资企业而言是必须面对的很大挑战，而成本因素、通路因素很多时候影响到其投资品牌经营上的资源就不够。这个情况下，国内品牌在建立品牌过程中更有计划性、更系统，就很有机会与国外品牌竞争。
这个问题特别偏重品质差异小的大众消费品，竞争越接近，品牌越突出。雕牌的成功就在于品质接近宝洁的产品，凭借成本的优势和品牌灌入的情感因素，获得了竞争优势。
问：很多本土企业与跨国公司都在公司品牌与产品品牌的结合上有一些困惑，您认为如何权衡这两者的关系？怎样把握好两者的平衡？
答：这个问题有历史的背景，内地在改革开放初期经营以厂为主，不是以产品品牌为主，而且很多国营企业老板出于仕途原因，都在忙于建立国营企业的知名度，这个都是非商业的做法。清晰的商业策略就是行销、传播上把公司品牌放一边，把产品做好，有了这样的几个产品品牌，企业品牌就形成了。对公司品牌，基本上注重其公益角色。
| 
