健康品牌的产品线管理之道

http://finance.sina.com.cn 2005年06月05日 15:37 中国经营报

　　作者：Retan.Malli

　　在中国，每天都发生许多的并购事件，如备受关注的联想收购了IBM的PC部门。但如何解决并购后的问题呢？很多东北亚的成功案例为我们提供了经济模型，解决如何在达到规模经济的同时又能成功地进行横向和纵向兼并的问题。它们也暗示，通过扩大所提供商品的范围(如跨类别)，可以分散风险，达到使潜在现金流最大化的目标。

　　中国的大型企业(在国家的紧密领导和全力支持下)其产品线非常宽泛。例如，春兰同时生产空调和摩托车；TCL几乎什么都生产，从手机到电视机。简而言之，亚洲在20世纪末到21世纪初的产业发动机是建立在品牌越大越好的假设前提下的。

　　让消费者和制造商保持良好关系

　　当然，我们主要是想解决走综合化道路的企业在营销中面临的最棘手的问题：如何在不同产品和不同类别中进行品牌延伸的同时保持消费者的忠诚度／吸引力，使效率最大化。尽管巨型企业一直在不遗余力地打造所谓“可靠的”或“值得信赖的”品牌(如索尼、松下、海尔、联想、TCL)，但他们在创建真正被消费者所“钟爱的”品牌时却总是表现得力不从心。

　　健康的品牌能使消费者和制造商保持良好的关系，他们是消费者忠诚和更高的附加值的关键所在。他们深深扎根于品牌理念中(长期形象)，他们能够将产品的独特诉求点和消费者的潜在需求很好地结合起来，他们是一支强有力的营销队伍，他们懂得如何来发掘驱动消费动机与行为的消费者洞察。简单地说，深受喜爱的品牌了解如何将狭隘的产品植入消费者的生活中。拥有多种不同类别产品的品牌要达到真正的消费者“发展速度”更为困难。

　　即使在同一类产品中，消费者的需求也总是会有戏剧化的不同，而且要满足不同的需求。例如，碳酸性饮料大体上是针对三个市场划分的，每个市场针对自己独特的消费动机。儿童寻求的是趣味、兴奋和感官刺激；青年人需要的是“酷”，这样可以让他们在同伴中受到欢迎；而较年轻的成年人则更注重其止渴和恢复精力的功效。所以百事可乐将市场划分为三个不同的品牌：美年达(儿童)，百事(青年)和七喜(较年轻的成人)。认识到“单一的型号不能满足所有的要求”，营销导向的公司就必须安排不同的组合战略。诺基亚依赖其独特的手机模型／变化，大众则大力发展其子品牌(如桑塔纳，Polo，帕萨特)。飘柔、海飞丝、潘婷几乎从来不提及他们的制造商——宝洁公司。它们是完全独立的品牌。

　　品牌能否延伸取决于三要素

　　创造独特的品牌和子品牌是昂贵的，与其花高价来创造一个新品牌(如百事和美年达)，不如“延伸”已有的品牌(如诺基亚)。后者可以将消费者对其现有的品牌好感延伸到新产品中。但是，很多案例显示，这样的做法必须非常谨慎。

　　花旗银行原来以规模和出现率吸引消费者(“花旗从不沉睡”)，但却忽视了盈利性和提高客户个人净价值的需求。后来花旗意识到富有的消费者需要的是特别的待遇和创新的服务，如无需等待，个人银行经理，私人会议空间。于是公司对于原有成功的花旗品牌进行延伸，创造出花旗贵宾室(CitiGold)。对于不同的产品，立顿茶包的消费者原来大多是年长一些的传统的消费者，现在延伸出立顿冰茶(仍然以立顿黄牌统一形象)，并发展了新口味，将产品推广到了更年轻的消费者中(更注重产品形象)。

　　你的品牌能否延伸到新产品中，取决于三个因素：

　　1.你的品牌是否必须用不同类别产品或动机来吸引不同类别的消费者？

　　2.你的品牌“遗产”是什么？它是否和品牌延伸对象有关？

　　3.你的新品牌的目标消费者是否与原来品牌的消费者是相同的一类人？

　　是否延伸：消费者类别关系

　　你并不是把你的产品卖给机器人，你的消费者是实实在在的、有思想有感情的、理性又感性的、有希望会失望的、怀旧而又对未来充满理想的人。因此，产品线管理可以从潜在消费者着手，而非制造商。产品线管理的第一步必须知道不同的消费区隔是否对应不同的消费者类别。如果在这方面有最基本的分歧，那么品牌不应该延伸。

　　中国电信和中国移动都采用了CDMA和GSM平台，而且对这两个“不同”的产品都投入了巨资。但中国的2亿手机用户实际上并不在乎自己到底是使用了CDMA平台还是GSM平台。消费者只关心自己的生活，不同的消费者有不同的需求——价格与服务，信号局限于本地、国内还是国际范围的，声音与数据／MMS的性能以及其他方面的需求才是真正重要的。CDMA和GSM“品牌”的竞争只是表面上的，并不反映真正的品类差异。

　　洗发精消费者从来都没有品牌忠诚度，这一点就连洗发水制造商也不得不承认。例如，宝洁并不是一个“品牌”，它更多像是一个保证质量的图章。海飞丝的诉求点是没有头屑，而飘柔的核心消费者是喜欢漂亮柔顺的头发的男男女女。在零售业方面，罗森的消费者是注重便利的人们(每个街角都有小分店)，而家乐福的消费者却是对可选择度和价格比较敏感的人群(每个区有一个巨型超市)。

　　是否延伸：品牌“遗产”

　　一个公司的历史价值也会决定该品牌能否延伸及延伸的限度。

　　一个最基本的例子是：耐克是国际运动鞋业的巨头，其运动附加产品和生活用品紧跟该品牌的发展步调前行。

　　在信息技术产业中，IBM、康柏、苹果分别以自己的核心竞争力俘获了消费者的心。IBM凭借自己复杂的“企业”技术可靠性，从主机制造商发展成为服务器／工作站。从20世纪80年代就开始台式机和笔记本的生产，即使在今天，IBM服务导向的“品牌战略”——“提供四海一家的解决方案”——是在肩负高度责任的技术上发展起来的。而康柏是第一个也是最重要的个人电脑品牌。和IBM一样，康柏销售服务器，但是，不同于IBM的是，它缺乏技术这一重要武器来占据主要市场。康柏近期推出了掌上电脑来迎合消费者的多样需求，而“蓝色巨人”则没有。两个公司都非常清楚自己在市场上的位置和今后的方向。

　　苹果则代表数字化的生活方式。结果是，它的“i”品牌系列(iMac，iBook，iPod，iPhoto，iMovie)成为当今家庭和娱乐场所的流行标志。但它的业务局限于创造性导向的行业，如广告业和工业设计。

　　很少有高科技公司同时瞄准商务市场和个人市场，这样做的公司会分离出子品牌或者是独立的品牌，尽管创造独立品牌需要高投入。

　　是否延伸高档产品还是大众化产品

　　高档产品注重高边际利润，而大众化产品注重的是低边际利润下的规模效应。不同的模型是不同的消费者想法的体现。因此，同一品牌可能很难同时在高档产品和大众化产品中立足。

　　一旦做出延伸品牌的决定，执行一定要非常谨慎，以保证符合产品线组合的理念。这个箴言可以通过不同的营销组合因素来达到，包括包装、产品设计签名，或者是公司的视觉形象……

　　产品线管理需要在品牌延伸的规模经济和传承品牌遗产之间达到完美的平衡。品牌不是橡皮泥，如果你使劲拉它们，它们会断裂。在亚洲，联想和索尼这样的公司刚刚开始走这条平衡木。但是，只要心系消费者，聪明的营销者们一定能够将公司的最有价值的无形资产——品牌资产达到最优。