2004中国十大缩水品牌之健力宝迷宫

　　前言：从一个曾有数十亿元价值的品牌，沦落到如今一个负债近三十亿元、靠“卖身”求生的品牌，健力宝品牌缩水之快之巨，其间的命运令人唏嘘不已，业界更是给予了极大的关注。

　　“其兴也勃焉，其衰也忽焉”。健力宝何以不断缩水？病症何在？健力宝如何跳出定律重振河山？

　　多变的上层剧震撼动品牌根基

　　经济基础决定上层建筑，上层建筑巨大能动经济基础。健力宝多变的上层剧震深深撼动健力宝品牌根基，是导致健力宝缩水蒸发的根源。2004年下半年的短短100多天时间，健力宝遭遇了成立20年来最强烈的“地震”：从张海谢幕到祝维沙上阵，从“统一”高调入驻浅尝辄止，到李志达盎然主政而今被“扫地出门”，再到三水区把李经纬重新请出来露面，期间的扑朔迷离让人看得头昏脑胀。

　　2002年，张海通过一阵令人眼花缭乱的“资本运作”，掌握了健力宝约40%的股份。而在当时，李经纬开出4.5亿元的价格比张海们的3.38亿元要高出整整一亿多元。但李后来因涉嫌贪污被“双规”。

　　张海主政后，对健力宝进行了一系列惊人的改造。但是，战果每况愈下，今年8月，张海在任期未满的情况下，突然被董事会宣布免去总裁职务。在张海下课之后，“外行”祝维沙等走上前台。但很快，人们发现后者仍然是健力宝的一个过客，走得比张海还要匆忙。2004年11月16日，广东健力宝集团举行了股权转让签约仪式，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%。其中，汇中天恒持股68%，北方亨泰持股23.1%，三水区公有资产投资管理公司代表三水区政府持股8.9%。但12月8日，三水政府强行接管健力宝，这个成功打造过“小护士”品牌的新总裁李志达被迫带领团队撤回北京总部。半个月后，李志达的律师一纸法律文书，把佛山市三水区政府推上法庭。其后的变故将会更有戏剧性，无疑，健力宝品牌将大伤元气。

　　佛山市三水区政府强行接管健力宝，显然让“健力宝”这一著名的民族饮料品牌再次陷入扑朔迷离、动荡不安的境地。由于这一接管行为缺乏足够的法律依据，健力宝在其后的日子里必然深陷于纠纷之中而难以自拔，动摇品牌根基，三水区政府如何收拾“残局”，健力宝何去何从，从目前看来还是一个未知数。

　　　　　　　　　　　　　　概念营销抹杀品牌功能

　　2002年初，张海以救世主的身份入主健力宝，但张海并没重建健力宝，而是选择放弃健力宝。张海把“宝”全押在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它并没成功，却宣告一场暴风骤雨的开始。

　　张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”——这是一种“概念营销”。但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵和功能的支撑。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

　　再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的。采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，任何市场营销必须始终以产品功能为基础、品牌诉求为核心，如果概念产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了，第五季也并没有像人们一开始期待的那样“品牌凶猛”，其文化主张并没有深入执行下去，也没有得到广大年轻消费者进一步响应。也就是说，从一开始，第五季的品牌战略，并没有长远规划，到底走长线还是短线，好像没有作更多、更深入的分析。尤其是作为一个概念型品牌，一个虚拟的品牌文化，如果不能广泛传播下去，更多一点坚持，更多深入“民心”，把概念逐步转化成实实在在的精神需求和功能诉求，也就很难形成品牌的文化渗透力，结果让概念营销抹杀品牌及其功能，也抹杀了市场！

　　多而快的品牌延伸刺伤自己

　　健力宝在在品牌推出、品牌细分方面，走得过快过猛！在第五季这一概念刚刚推出，就在四个领域推出近三十个单品，(第五季的四个领域包括了维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶饮等几十种饮料)，显得急躁冒进。第五季要用一个概念通吃所有品牌所有饮料市场，用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，无疑是困难重重，而细分市场里的消费者，苛刻挑剔，是不大愿意为此“埋单”的。如果第五季根基再稳些之后，再推出相关产品，也许会更好些？

　　在品牌资源的运用与定位上，也出现严重的错位。第五季茶饮料包括冰红茶、冰绿茶及麦香茶，通过网络游戏的虚拟世界，来打造产品的核心内涵。林冲代表冰绿茶，李逵代表冰红茶，扈三娘代表麦香茶，还有详细的茶人物资料，使什么兵器，有什么必杀技等等。可以说，这一细分的手法是非常大胆、创意的。但无论如何，这一“游戏与虚拟”的主张与健力宝原有的运动品牌内涵相差太大，对于消费者而言，随着时间的推移与推广的深入，他们会越来越模糊，越来越在两种不同的文化中挣扎：健力宝到底是什么？他们也开始糊涂了，品牌的渗透力和吸引力锐减。

　　从另外一个角度上分析，爆果汽在品牌资源的整合上，也显得根基不稳。作为一个产品，与健力宝、第五季两个品牌资源也都搭不上界，各自为政各自为战，这不能不说是一种资源的浪费。一个有产品力的产品，在某种程度上，是能推动品牌的发展的，品牌与产品的这种互为促进、相互依存的关系，在这里并没有得到有效的运用。另外，爆果汽最初的口感很多消费者并不认同，导致了终端回转出现问题。如果以上两方面都能整合到位，让品牌与产品形成真正的合力，也许会是另一番天地。

　　健力宝继续挥舞资本魔方，大肆进行品牌延伸和产业多元化。2004年1月，健力宝整体收购江西景德镇华意电器总公司，从而间接掌控由华意电器控股的上市公司“华意压缩”；2004年8月，健力宝与西北油漆厂签订了意向性《股权转让协议书》，持有的西北化工国有法人股5000万股。品牌延伸、多元化最主要的体现是踏入不熟悉的领域——足球大窟窿。张海在上任不久就开始构筑他的足球帝国，先是斥资一亿买断深圳平安足球队，后是曲线收购辽宁足球队、上海申花队，结果陷入一个无底洞。

　　品牌延伸和多元化是把双刃剑，成也萧何，败也萧何，最后健力宝模糊掉了自己，也刺伤了自己!

　　　　　　　　　　　　资金链的崩裂，品牌被釜底抽薪

　　凭心而论，无论是黑瓶爆果汽的另类流行，还是茶饮料的旁敲侧击，以及产品足球化，健力宝大厦从来就没有缺少过产品的支撑。然而品牌是根基，产品只是砖瓦，而缺乏优质现金流的泥浆，注定健力宝大厦经不住风雨的折腾。因此以健力宝为核心的多品牌运作如果没有强势现金流为基础，销售利润不足以支撑其庞大的品牌帝国，品牌就蕴藏极大危机。进入2004年的多事之秋，健力宝短时间内就出现精力不济、粮草告荒、楚歌四起的局面，顷刻间已走向悲惨的卖身生涯，令人痛心。

　　张海在健力宝的主营业务上日渐技穷、日益萎缩，而资本市场上的长袖仍在大肆攻城掠地，而不顾前线与后方“离之千里”，看看近几年健力宝的历程就知道其资金如何一滴滴流失，品牌血脉如何被釜底抽薪：

　　2002年6月，砸下3100万广告推出“第五季”；

　　2002年11月，健力宝集团在河南收购造白酒的宝丰酒业，产业链开始变长了；

　　2002年12月，健力宝集团与中国平安保险公司协议受让“深圳足球俱乐部”，健力宝为深足投入1个亿；

　　2004年1月，健力宝整体收购江西景德镇华意电器总公司，从而间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩。后因TCL的介入，其收购计划搁浅；

　　2004年1月，曲线收购辽宁足球队和上海中远队，中超赛场构建“张海系”；

　　2004年3月，健力宝投入2亿元推出新产品———冰红茶、冰绿茶和麦香茶三大系列；

　　2004年8月，健力宝与西北化工的第一大股东西北油漆厂签订了意向性《股权转让协议书》，所持有的西北化工国有法人股5000万股。

　　掐指而算，短短三年，健力宝共投入6亿元！直到2004年11月16日，健力宝集团被迫“卖身”，举行股权转让签约仪式(由北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%)时，这时健力宝已负债几十个亿之巨!资金链崩裂，资本危机，导致健力宝停工停产，工资没发，政府接管。

　　　　　　　　　　　　　　　健力宝如何重整河山？

　　实际上，长期以来，健力宝如同青岛啤酒、娃哈哈一样，都是中国最大的饮料企业，凝结着民族情感的品牌。老百姓都喜欢健力宝，这是它的深厚品牌基础。

　　然而两年来，健力宝步入张海时代后，一直困于品牌产品模糊不清、相互矛盾、渗透力不强、品牌过度延伸、资源未能有效整合、文化不够深入、资金亏空等问题和病症。健力宝面临前所未有的危机，要重整河山，必须正视困境，对症下药，痛改前非。

　　健力宝的核心价值在于品牌及其运动内涵，离开了健力宝品牌的支撑，健力宝其他的元素(其它品类)根本就没有灵魂，过度的喧宾夺主只能动摇健力宝的品牌根基。因此改造健力宝的第一步，就是要提升核心业务产品线的利润产能，打造核心产品；而这个核心产品注定就是健力宝运动饮料。只有重树健力宝品牌旗帜，才有可能短时间内达到健力宝整体品牌形象的提升；也只有核心品牌形象的提升，整个健力宝体系战略才能够有序建立，这个过程是不能省却的。对于张海时代的产物——第五季、爆果汽、茶饮料也不能完全否定，完全摒弃，必须重新整合再塑，副品牌营运策略、总代理制渠道策略或许是个不错发展方向。

　　如今健力宝需要的是回归。健力宝以前做得不错，随后为一堆的机会和新思维所吸引迷惑，偏离了成功轨道。因此，回归原来引以为荣的、擅长、核心的东西，坚持不懈地把品牌激活的话，品牌的重振就不远了。当然回归核心，并不是要搞“复辟”走老路，该创新的就应勇于创新，比如口味，就需要微调一下它的口味，使之更符合现代人的偏好；名称上，也需要改变，在健力宝这个品牌前加一个“新”字，使之寄托更多人对健力宝的希望，也许将来就可有一个乐观的销售预期。再者，“稳定压倒一切”，理顺产权关系，搞好人事组织，稳定上层建筑，取得社会的理解和支持，也是健力宝重振旗鼓非常迫切而重要的大事。

　　1984年，健力宝因为支持我国首次规模参加奥运会而迅速崛起。2008年，北京将迎来奥运会，如果健力宝籍此良机重塑自己，再次迅速崛起也完全可能。实际上，中国是一个竞技体育大国，健力宝有很多机会重新燃起其内在的品牌魅力——“让世界尝尝中国的味道”。