环球企业家：弗兰克·吕布 引领达能并购之路

　　在短短二十几年时间里，达能成为世界上最大的食品饮料公司，娴熟的并购技巧是其成功的秘诀

　　与雀巢等国际食品饮料巨头相比，达能的资历无疑还显得很浅。这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，达能开始了艰难的转型。在经过了多次的收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了 能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。

　　在《财富》500强的首席执行官中，现年48岁的达能集团首席执行官弗兰克.吕布无疑是相当年轻的。1994年8月由董事会副主席提名，吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。1996年5月成为达能总裁兼CEO。1997年11月，达能在纽约证交所上市。达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。在中国，达能已经入股和控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈和乐百氏。而且，达能还将旗下的众多知名品牌引入中国，包括闲趣(TUC)和甜趣(TIKI)饼干。最近，弗兰克.吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。

　　GE：在中国市场，达能已经取得不俗的成绩。但是从前段来看，似乎主要是依靠并购，这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？

　　吕布：不论是在中国还是在全球，我们都有两种做法，一种是从零开始的，一种是并购。并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。在当地做到第一，就更需要采用当地生产，提供给当地的消费者，所以我们更多会采用并购的做法。对中国市场来讲，并购是我们的起点，但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。

　　GE：并购中，达能遵循着什么样的原则？

　　吕布：并购方面的原则，首先是经济上，投资是多少，能带来多少回报，这部分很简单，通过经济分析给我们订出一个标准值就行。另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长，增长一方面靠我们的投入，另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应，融合在一起。我们来了之后要开展共同的计划，要共享我们的经验，达能在这方面有非常丰富的历史和经验。同时，我们也需要非常尊重中国企业的管理层，让他们跟我们的管理层进行合作。我们要发挥双方的专长，进行创新和交流。

　　GE：达能在中国进行了多桩并购，这些被收购的公司之间，往往存在业务重合。达能如何看待这种情况？有传闻说，达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？

　　吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作，它比乐百氏更大。实际上，乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。我们对乐百氏进行了很大的改变，但不是说对创始者不满，而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。我们用中国当地的管理者，而不是亚太的管理者，对这些管理者进行培训。改造管理层时还是着眼于中国本地的管理层。乐百氏已经有一套批发商的基础设施，我们要利用它的基础设施，加上我们的战略眼光和我们在市场营销方面的眼光，就像三年前我们曾经在新西兰收购过另外一家公司，衍生出来了“脉动”。

　　我们追求高的渗透率，而不是价格。本公司关注的是健康的概念。有了脉动的成功，我们有信心再推出其它的产品，有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。“脉动”有可能在墨西哥推出，或者中东地区等等，至于将来的具体细节，现在还不能透露。

　　GE：按计划，达能要到2006年将中国的业务做到全球的10％，2011年占到20％，公司准备如何去进一步开拓市场呢？

　　吕布：全球性公司有其复杂的一面，为了互相利用专业方面的指示，互相交流，我们采用一个矩阵型的结构，促使人们建立网络来交流他们的经验。以前人们有一个错误的想法，认为应该由成熟的市场带动发展中的市场，这是错误的。我们可以看到，面对特殊的市场，每个国家都有他自己的专长，比如为了在印尼开拓市场，我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。我们要的是互动。

　　我们来到亚洲，还需要适应市场。我们建立的达能的营养中心就是为了这个。我们要更加考虑亚洲的文化和形象，根据这些来统筹在亚洲的商业。

　　(文/《环球企业家》□ 谷重庆|文 出自：2005年2月 总第107期）