奥康联姻GEOX 第三条道路携狼共舞探索品牌推广

　　本报记者喻春来发自北京

　　“我们将成为中国市场的第一。”这是意大利的最大制鞋企业——GEOX公司总裁马尼蒂给奥康集团总裁王振滔的亲笔信中所写的一句话。

　　不过，与海尔、TCL、联想不同是。奥康品牌国际化所走的这种道路，不像TCL与联想 并购外方企业，也不同于海尔在美国找到了一个有实力的代理商，借助其渠道，打入了美国市场。

　　根据奥康与GEOX公司的合作协议，在国际市场方面，GEOX则将允许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品，并首先积极推荐奥康品牌；在中国内地市场方面，奥康将为GEOX加工全球市场产品，并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发；同时，还将负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。

　　奥康联姻GEOX

　　回想奥康与GEOX的合作，王振滔说，当时GEOX亚洲公司将GEOX公司创始人波莱加托的中国之行安排得满满的，来温州考察只有20%的可能性。而当时的奥康集团也正酝酿国际化的新布局，积极寻找国际品牌的合作机会。

　　对于GEOX的中国意图，奥康并没有过多关注。可没想到，正式这20%的可能性成就了最终100%的合作。波莱加托临时改变行程，突然决定来温州看看。奥康的发展势头让他当场就作出了选择。

　　GEOX与奥康集团走到了一起。奥康开始负责GEOX在中国市场的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布网中国，而奥康也借助GEOX的全球网络走向全球。

　　现在，许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的，但是打造世界品牌是个系统工程，其核心环节是技术开发能力，这是中国企业迈向国际的短板。

　　“因此，国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。”王振滔说道，GEOX亚洲研发中心从中国香港地区移至中国东莞，并有可能在未来放在上海。

　　第三种模式

　　与众多知名的世界品牌相比，中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国的企业在与世界品牌合作中，更多充当的是OEM的角色。

　　中国皮革工业协会在展望未来10~15年的发展规划时，力创3~5个世界名牌。王振滔认为，除了在国内做强做大外，关键是找到一条国际化的路径。目前，中国皮鞋厂商在国际化道路上，主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者，是在牺牲品牌，而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈，更多体现的是华人圈的“国际化”，背离了“国际化”的本意。

　　阎峰说：“奥康与GEOX合作的模式可以说是中外合作的第三模式，体现的是一种对等合作，平等合作；这个合作是以保存、尊重彼此品牌国际化发展资格；中国本土品牌不再出现用让市场换生存的窘迫状态。

　　在品牌的合作中，双方有责任维护、发展对方品牌。因此，对方的网络和维护责任将使“MadeinChina”摆脱以往遭遇发达国家消费者对中国货的文化排斥，中国品牌有了国际化成长机遇。

　　与狼共舞之道

　　尽管王振滔表示未来与GEOX不排除合资的可能性，发展自我品牌始终是奥康的目标。但是，奥康与GEOX都有不足与优势，奥康了解中国市场有强大的市场网络和生产能力，GEOX则拥有尖端的技术。

　　GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作，但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说，一旦机会成熟，奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及，这对奥康品牌的国际化都是一个契机。

　　市场没有永远的朋友，有人质疑奥康是在“引狼入室”。

　　王振滔笑称与GEOX合作有“三手准备”，进一步，也要退一步想一想，冒险容易，也要思考退路是什么。他认为，奥康不只是“与狼共舞”，也是在“携狼共舞”，只有跟最好的对手“共舞”才能提升自己的实力，也学到更多的本领。

　　奥康资料

　　奥康集团是一家拥有10亿多元资产，以皮鞋为主业，并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资领域的全国民营百强企业。集团的前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。奥康集团在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种。

　　2001年，奥康集团开始多品牌经营，先后推出康龙休闲鞋和美丽佳人高级时尚女鞋,国内市场占有率居全国同行业前二位。2003年，集团实施多元化投资，先后在重庆市璧山县投资10亿元、征地2600亩、建设中国西部鞋都工业园区，在四川成都建立康华生物制品公司，在湖北黄冈建设高档商业步行街，在浙江温州联合其他八大行业龙头企业成立了中国第一家民营财团——中瑞财团，公司在稳健经营国内市场的基础上，联合意大利鞋业第一品牌GEOX等跨国公司，共同拓展国际市场。

　　记者手记

　　品牌国际化才有生存空间

　　在国际经济体系中，中国的优势一直是低人力成本，商品廉价竞争力，全球加工基地和生产车间，这既是中国的幸运，也是不幸。

　　在产业链中，产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)掠夺了丰厚利润，而制造方往往处于不利的地位，利润有时非常微薄，人家吃肉，中国绝大部分企业“喝汤”。

　　联合国《1997年投资报告》统计，全球有44000个跨国公司在国外有280000个子公司和附属企业。所有的著名品牌都是为跨国公司拥有。以可口可乐为代表的世界十大著名品牌中无一有中国品牌。“MadeinChina”仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。

　　当我们喝着可乐、穿意大利服装、开宝马车的时候，我们为什么欣然接受而无反感？这些国际品牌已经成功地超越了文化、地域、民族、国家的界限，成为一种全球共享的时尚和流行。

　　因此，中国本土企业必须品牌化，品牌必须国际化！在能带来高利润的品牌体系中，如何、何时能够出现中国本土品牌的身影？

　　OEM就是通常称“定牌生产"或"贴牌生产”。OEM的委托方拥有产品设计和品牌营销方面的优势，制造方则在制造成本上有明显的优势。

　　但是，OEM并不能走通品牌国际化的道路。OEM企业不拥有生产自主权、不拥有核心技术和原创能力、缺少市场的了解、最主要的是缺少自己的品牌，与国际消费者隔离开了。

　　中外合资合作经营模式则更多见。包括中外合资企业、中外合作企业、以及外商独资企业的合作伙伴(上游供应商、下游销售代理商)。在这类合作模式中，可能出现中方控股，也可能出现外方控股；在市场操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。

　　但这类合作模式已经出现了两个让本土企业异常困顿的症状：一是诸多外方通过高超的技巧，把本土品牌冷藏、或者做窄、做死，并最终以国际品牌取而代之；二是市场上形成一种顽固的消费者反应，即对本土品牌的冷漠，而崇拜国际品牌。

　　但是，这类合作模式的最大问题，还是本土企业和本土品牌始终无法通过合作走向真正的国际化，在国际品牌体系中占据位置，获得高的回报。