“对于王明和其他股东而言，对运行机制和文化的建设远比罢免一个卫亮或选出一个非卫亮的CEO更重要”

　　文/中商国际管理研究院研究员、美国AITA协会理事  林海

　　诚然，“CEO与企业像‘扣扣子’。有时候扣子扣错了，你要扣到一半才知道。扣错了，怎么办？解开重扣就是了，但这一过程的麻烦和痛苦是免不了的”，这种说法有一定道理，但值得注意的是，扣扣子跟企业重来一次的代价可是天壤之别。

　　我们学习扣扣子时，都知道要从最后一颗扣起，那就一定不会错。那么，什么是CEO与企业的最后一颗扣子呢？是双方的价值观。卫亮和王明代表了新老两代CEO，他们在价值观层面就存在着很大的差异和冲突，这是凯行危机后的深层背景。

　　看上去卫亮不是一个称职的CEO，几大股东罢免卫亮的动议就是一个重扣扣子的过程。但我们要看这个扣子的不称职是怎样发生的。

　　首先，凯行最初决定把董事长兼CEO的职位交给卫亮，是认为他无论是软件研发还是软件销售都非常出众，且具备管理能力。还有一个原因，是卫亮的企业被并购了，CEO的位置是他坚持的结果，事实上成了凯行平衡力量的筹码。扣子合适不合适是从这个时候就已经注定了的。

　　其次，为什么扣扣子一定要扣到一半才知道错了呢？这是个伪命题。文中也给出了很多事实，但这一切应该都不是一朝一夕的事，股东没有察觉，也没有作为，更加荒唐的是在糟糕业绩的现实面前，董事会做出的决定是2008年仍然给卫亮51%的加薪。上列种种与卫亮的不称职叠加在一起，这才是凯行的真正问题。

　　CEO的选择问题是企业治理的普遍课题。董事会更换CEO是企业经营中再正常不过的事，然而，令人担忧的是如今撤换CEO的速度却有加快的趋势。董事会究竟如何才能与CEO同台共舞呢？

　　至少董事会应定期对CEO的情况进行评估，适时调整与CEO的关系，才能保持公司不断创造好的业绩。当CEO尚处于领导权力和地位发展初期，自利和自负心态尚未萌发，董事会可以借鉴管家理论思想，与CEO发展一种相互合作、相互信任的关系；而当CEO领导地位和权力得到展现和稳固以后，则应该借鉴代理理论思想，重点加强对CEO的监督和控制，以防止或抑制CEO可能出现的机会主义行为和自负心态。

　　而且应分离董事长和CEO的职能即实现所有权和经营权的分离。在现实中，有些企业在领导人事方面倾向于“董事长兼CEO”的结构，认为这是“权力集中，加强领导，避免内耗”。实际上加强了个人说了算的人治，而非现代企业制度要求的法治。从全球情况看，投资者回报高出市场平均水平最多的是董事长独立于CEO的企业，而CEO同时兼任董事长或董事长以前曾担任CEO的企业，其投资者回报都相对较低。在欧洲，董事长和CEO这两个职能的分立已经出现在78%的企业中。在北美，一个非常显著的动态是从1995年到2006年，一家公司的CEO没有机会担任该公司董事长的情况增加了一倍，而一家公司的董事长以往曾担任过该公司CEO的比率也出现了适度的下降。

　　现代企业中，还要处理和谐和妥协的问题。对原则以外的东西要和谐，原则要不得丝毫妥协。什么是原则？企业、股东、员工的利益是原则，为保证这一利益而进行的高层有效沟通、监督考评机制是原则。但在文中我们看到这些曾经带给凯行辉煌与光荣的优秀基因都没有被传承和复制，也没有形成统一的原则。卫亮的上任，实行的是另外一套完全非凯行的治理模式，对他原来的企业也许是可行的，但对凯行这样一个有历史，已经沉淀出自有文化的企业是摧毁性的改变，事实也证明是致命的。

　　因而，对于王明和其他股东而言，对运行机制和文化的建设远比罢免一个卫亮或选出一个非卫亮的CEO更重要。

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