这是在中国的传统产业——制鞋业中第一次发出的呼唤企业树立危机意识的声音。2003年 4月29日，在"中国鞋都"温州规模最大的制鞋企业——奥康集团的一次内部会议上，公司总裁王振滔居安思危，在企业正蓬勃发展时作了一场题为《冬天不遥远》的发言，文章经当地媒体披露后在业界引起震动。其对行业前景的担忧及对内部员工的谆谆教诲值得不少人深思。

　　以下是讲话原文。

　　应该说，就世界皮鞋行业而言，在意大利米兰和西班牙马德里举办的一年一度的大型鞋展是名副其实的国际性大型专业鞋展。这里每年的展销情况都是世界鞋业增长情况的晴雨表。3月底，我们分别参加了这两个鞋展，本来预计是1000多万美元的订单，而实际只有两三百万美元。追究原因，我当时认为是受伊拉克战争的影响，因为展会上几乎美国和中东国家的客户都没有来。

　　3月29日，在与米尔顿·科特勒先生的会谈中，我们不约而同地谈到了这个问题。科特勒先生认为伊拉克战争的影响是短期的，最根本的原因是欧洲整个市场的下滑，是整个市场的退化。其实我们清楚，何止是欧洲，目前，包括美国在内的整个世界经济都普遍增长趋缓。近年来，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，国内产品同质化又日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间竞争激烈，夏冬两季开始缩短，导致中国鞋业整体形势越来越严峻，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度都不是很理想。特别是一些中小品牌，在2002年度，已遭遇了一定的销售压力。

　　进入2003年以来，一场瘟疫般的非典型肺炎又迅速感染着中国的经济。如果仅从今年1月、2月的统计数据来看，我国经济并未受到"肺炎"事件的明显影响。但是，自从进入3月后，这次疫情的影响已经逐渐显现出来。非典型肺炎不仅增加了人们沉重的心理负担，更对我国旅游和航空业带来重要影响，并随之波及到了餐饮、零售业和其他服务行业。作为皮鞋企业，由于大环境的影响，我们也面临着新的挑战。

　　市场是无情的。我感觉到，对于奥康这样的品牌企业来说，制鞋业的冬天已经显得不再遥远。

　　我常回想过去闯市场的日子。那时我们的厂子很小，我们天天如履薄冰，战战兢兢地做企业，天天担心被人家吃掉，于是不敢有丝毫懈怠，不怕吃苦，敢闯敢拼，敢做别人不敢做的事，所以我们在市场上抢到了一碗饭吃，因为竞争而生存下来了。

　　今天我们的企业稍微大一点了，但船大并不一定好抗风浪。市场只有那么多，蛋糕只有那么大，有我吃的就没有你吃的，面对新的竞争对手来跟我们抢饭碗，只有时刻保持高度的警惕，并保持一种敢拼敢闯的势头，我们才有可能生存得更长久一些。

　　凡事要从大处着想

　　现在大家都知道，皮鞋生意不好做。几年下来，我们生产的成本丝毫没有下降，相反为了提高质量，有些材料的成本还提高了，然而市场销售的价格还是那么多，品牌附加值也不高，我们的利润空间已经越来越有限。在这样的情况下，从去年底到今年初的机构改革中，我们还是对全体员工的工资平均提高了20%至30%，生产部的计件工人还加设了保底工资，同时，我们还投资3000多万元建设三星级的员工生活小区，以改善员工的生活条件。近段时间，我收到了企业内部一些人的信件，大多是对岗位和薪酬有些抱怨。有些抱怨是很正常的，但是我希望这种抱怨不要影响你的工作。很多时候，我们看问题要全面一些，要从大处着想，多从企业所处的环境着想，要考虑到企业的大局。员工好的福利待遇要靠好的企业效益来支撑，企业的钱是从市场上赚的，如果单是工资涨起来了，但企业利润没有涨起来，那我们就是在吃老本，而老本是吃不长的。你们可以想一想，如果有一天奥康破产了，你作为员工，心里会怎么想？会不会好受？

　　服务是润滑剂

　　我们现在内部最缺乏一种意识——服务意识。为顾客服务、为消费者服务的道理，大家都知道，而且我们的专卖店也做得不错。但公司内部部门与部门之间、员工与员工之间的互相服务更为重要。通过这次机构改革，我们的等级制度被打破了，组织机构已经变得扁平化，各部门和工作人员的自主性大大加强。在企业运行体系中，每一个部门、每一个人都不可能再孤立地存在。每个人都是一个螺丝钉或链条，只有相互咬合，配合紧密了，奥康这台机器才会高效运转，任何一个环节配合不好或脱节了，就会产生故障，降低效率。在这当中，服务就是机器运行的润滑剂，只有每个人都认识到企业这个整体，认识到服务的重要性，才会降低管理成本，减少内耗，积极地把工作做得更好。在平时的工作中，不要习惯于事事请示和上报，能在自己职责范围内解决的事情，尽量以负责任的态度自己解决，以缩短流程，提高效益。

　　转变观念，加强服务，我们的管理人员、尤其是中高层管理人员要强化这种意识。一个管理人员要同时做好三方面的服务：对上级服务，帮助上级实现工作目标；对下属服务，为下属营造良好的工作环境，帮助下属把工作做好；对周边部门和人员服务，减少不必要的工作环节和流程，提高效率和速度。

　　平淡面对变革

　　去年，我买了几百本《谁动了我的奶酪》，送给公司全体行政人员。当时我就讲过：即将到来的机构改革中，可能有些人的奶酪也要动一动。对我们来说，变革是必然的，企业不可能靠一种模式持续发展，外部环境如此逼人，不变就没有出路。但有些员工没有小老鼠那样的嗅觉，没有感觉到这场即将到来的变化，也没有积极地去寻找自己新的奶酪，因而当变化完全发生时，便显得无所适从，开始埋怨现实。

　　现在，公司内部实行优化组合，对人员定编定制，变革已成定局。对于变革，有两类人要注意调整好自己的心态：一类是在这次机构改革中被提拔起来的人，要正确地认识自己，摆正位置。提拔你是意味着让你做更多的事，承担更大的责任，并不是让你拥有多少权力。中国的封建社会经历了几千年的历史，受观念和文化惯性的影响，人们脑海中的功利思想太重了，这一点我们要学学西方。在我们管理人员的脑海中，应该将"权力"这个词抹去，更多的是"责任"。另一类是在这次机构改革中出局或没被提拔的人。调整是为了人力资源的优化配置，并不意味着你行或不行，也不是说公司信任他而不信任你，既然留下来了，就说明大家都是公司需要的人才。只是相比较起来，有些岗位别人比你更适合一些而已，而有可能你目前所在的岗位正是别人所无法替代的。目前，我们正计划为一些有经验、有思路的老员工开办培训班，培训之后重新上岗。比尔·盖茨在《给青年人的寄语》中的第一句就是："这个世界是不公平的，你要去适应它。"就奥康而言，我们尽可能地做到让大家满意，但不可能每一个人都满意。公平不公平，很多时候只是一个心态的问题。因此，这类人要少一些怨言，多一些思考，从主观上找原因，尤其要把自己的本职工作做好。我说过，奥康现在最少还缺50位经理，上海的GEOX公司、重庆和瓯北的新工业园都还需要大批人才。人力资源部也正在为大家做职业生涯规划。但如果连自己目前本职工作都做不好的人，是肯定不会得到提拔和重用的。

　　生于忧患 死于安乐

　　人无远虑，必有近忧。从表面上看，当前制造业景象繁荣，鞋业市场还是个大晴天。但从宏观远景来看，我们无法轻松。企业增长速度明显放慢，这是行业中大多数企业不得不面对的一个现实。尤其是入世后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈，内地廉价的劳动力成本为跨国公司高额的品牌附加值奠定了基础。作为奥康来讲，我们不想只做国际名牌产品的贴牌加工厂，我们要生产出属于自己的世界名牌。这个口号喊了很多年，但有谁想过，背后的道路有多么艰辛？从品牌的知名度和美誉度、分销渠道的建设和管理、以及产品的工艺水平和区域需求，我们要补的课实在太多太多。再看国内，由于产品同质化严重，同类产品生产过剩，缺乏特色产品，再加上价格战的内耗，这些都无形中为我们的品牌建设增加了难度。前段时间，听说市场上彩电论斤卖，我看再这样下去，皮鞋也要论斤卖。

　　对于这种市场现状，来自美国的米尔顿·科特勒先生上次在奥康时说得毫不含糊：按美国现在的统计，生产环节所占的利润只有15%，品牌占35%，而分销占了50%，目前中国大多数企业只管生产，实际只赚取了15%的利润，还有85%的利润等着大家去赚。我非常赞同科特勒先生的说法，与国内一般的企业相比，也许奥康赚得相对要多一点，我们可能还赚了一点品牌和分销的利润，但也还只是那么一点而已。记得年初湖北恩施的一位书记买了一双康龙皮鞋后说：我脚上穿的是意大利的皮鞋，它与康龙鞋的舒适度是一样的，但价格是康龙的十倍。听了这话，我没有高兴，有的只是惭愧。如果我们再这样下去，当国际品牌大军压境之时，当产品的附加值大量转移到核心技术的研发、销售和品牌上，当我们所有的企业都成为跨国公司的OEM厂时，我们的那几块加工费到底还能赚多久？

　　给自己开刀

　　没有危机意识，必死无疑。危机的到来是不知不觉的。当前，我们要做的，除了创新、创新、再创新之外，就是要找准顽疾，给自己开刀。对于一个企业来说，最重要的部分就是我们的中层管理人员，我们的改革成功与否，关键在于管理层的思想是否解放、态度是否端正、观念是否更新。大家脸要经常洗，思想上也要经常检查自己，反省自己，要积极开展自我批评，要以正确的心态来面对变革，不要抵制变革。如果思想上因循守旧，再多的变革也是白搭。

　　其次是业务能力上要对自己有清醒的认识。我们要让专业的人做专业的事，个别人专业素质不高，经常说外行话，但又不虚心学习，公司绝对不允许这样的人存在。在个人能力上，无论是高层管理人员还是普通员工，大家首先要了解自己，清楚自己的缺点和不足，要通过各种学习和锻炼，来补平自己的短板。大家要知道，温州并不是人才密集地区，不要以为自己在奥康干得下去就万事大吉了。试想，如果将自己拿到上海、北京或广州等人才密集型地区，甚至意大利，你这块铁到底硬不硬？

　　一叶落而知秋。冬天离我们并不遥远。1988年，奥康在温州鞋业的严冬中起步，冒着严寒和酷暑，已经历了一个又一个的冬天。挑战的背后是机遇，当冬天渐渐临近，我们必须警惕起来，团结起来，走出去，将又是一个春天。

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