对话 / 本刊总编 杨沛霆 本刊记者 刘宏君 执笔 / 本刊记者 刘宏君 摄影 / 刘 奔

　　2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。

　　CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！”

　　看来，不管“冬天”有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。

　　“自主经营体”，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。

　　目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。

　　也许正如张瑞敏所说的“正常”，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。

　　过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔“收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。

　　环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定神闲。

　　在这个不知何时才能结束的冬天里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来“偶然”的情况下，如何提前先手做出“必然”预警？进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”？

　　张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：“我们始终把明天当作冬天。”

　　是的，同样“出乎预料”，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关“生存，还是毁灭”。

　　在牛年伊始，让我们一起在思考中耕耘，在应变中执着。

　　(宏 君、杨 光)

　　海尔，始终把明天当作冬天

　　当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？

　　时刻准备着！

　　《中外管理》：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？

　　张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。

　　2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。

　　因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。

　　比如：国外(市场)这块，我们2008年的目标预计是增长30%，最终我们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了20%多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。

　　《中外管理》：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对海尔来说，最大的困难和考验是什么？

　　张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过这样一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。

　　每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年，就提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。

　　“创新”已经发生质变

　　《中外管理》：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？

　　张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。

　　现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求“现金为王、网络为王”，这都是应对当前金融危机的关键。

　　海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。

　　《中外管理》：这三个方面的创新，具体内涵是什么？

　　张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。

　　我们的用户主要是“老乡”和“老外”，国外市场用户可以简称叫“老外”，国内市场用户就是“老乡”。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！

　　在商业模式创新方面，我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式，提出零库存。

　　之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。

　　中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”。

　　如今，海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。

　　在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。

　　我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：“我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？”因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。

　　《中外管理》：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？

　　张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。

　　但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的，企业长远的发展，不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。现在很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。

　　现在海尔就是不能靠我和杨总这样的“报时人”，而要变成“时钟”，每个人都是“时钟”的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是(创新内涵)非常大的不同。

　　《中外管理》：也就是制度化、系统化，变成习惯。

　　张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行的，必须把体系打造出来。

　　人单合一2.0

　　《中外管理》：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？

　　张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这个主题来开发产品。

　　比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，很好操作。

　　同时，我们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发，速度就非常快。当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用，算作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确，大家都拧成一股绳。否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。

　　比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。通过这种方式，2008年，(当地)海尔手机的销售收入增长了89%！

　　过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

　　海尔探索每位员工自主经营的做法，已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨，以期形成一个新的创新模式。

　　挑战零库存

　　《中外管理》：零库存对全球企业来说都是很难的一件事，海尔是怎么做的？特别是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。

　　张瑞敏：碰到金融危机，你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去，是不是还能坚定信心，这是一个挑战。

　　我们早就提出了零库存，2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了，有人可能会想：现在就是把产品摆在这儿，都不一定卖出去，我们还零库存，能行吗？用户的需求天天变，我们零库存可以吗？我们内部就有很多反对的意见。这时候，如果你不坚持，说“反正也卖不出去就先铺货吧”，这样可能表面上看销售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零库存，现在货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧，那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。

　　去年海尔的销售收入没有达到预期，但是利润做到了，就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去，但是不赚钱，我们宁可不要这张单子，这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。

　　当遇到经济危机的时候，一些企业会有点慌不择路，不管怎样先销再说吧，不管怎样生产出来再说吧，这样的话，库存就必然很大。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。

　　《中外管理》：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？

　　张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。

　　冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓“食物”就是订单，所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有“衣服”了，还是要冻死。

　　当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我的销量也许不降反增。

　　但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。

　　《中外管理》：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。

　　流程再造“半程”自检

　　《中外管理》：从2007年6月开始，海尔发起的“1000天流程系统创新”已经进程过半，最主要的收获是什么？

　　张瑞敏：“1000天流程系统创新”的“1000天”只是一个说法，并非一个时限。其实，海尔创业24年来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的“1000天再造”过程中，海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说：2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。

　　“1000天再造”已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的成果，市场业绩也有相应提升。比如：我们从几年以前就要求零库存，走得是非常艰难，但是到现在为止，基本上库存都已经没了。库存，主要是三类库存：第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存，这个我们现在还没有全部做到零库存，但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点，而我们生产线是清零：上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要盘点，生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了，有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定：产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品，其次是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。

　　《中外管理》：除了“事”，还有“人”。流程再造必然有人员的调整。如果涉及到高层，阻力会不会很大？比如：有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁？

　　张瑞敏：这在海尔是正常的，我们是事先说定的以市场业绩说话，你有能力、有业绩就上去，不行就下。因为我们从开始创业的时候就是这样，长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制，所以，大家都已经习惯了。

　　应对下一次危机的“坚冰”

　　《中外管理》：对剩余的500天，您有哪些思索？

　　张瑞敏：对于“剩余的500天”，同样也不是一个时限的概念。就像刚才我说的，“要始终把明天当作冬天”。在接下来的再造中，主要是为应对以后的危机而再造。《易经》中的坤卦说：“覆霜，坚冰至。”霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。

　　海尔实施信息化流程再造以来，在开始探索“零库存下的即需即供”商业模式，而且建立了“战略目标、建立体系、持续推进、复制优化”四个维度的日清体系。《维基经济学》有一句话：“信息的存在，就是为了能够被复制。信息不能被复制的商业模式，只不过是一堆垃圾。”因此，我们在接下来的信息化再造中，要持续完善日清体系，让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化，应对其实每一天都存在的危机。

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