项目成效

　　就像挤掉棉花里的水，财务部的人越来越少，“缩水”得厉害。上述121减去49的游戏，还将继续下去。李萍的预计是，等到资金、预算、业务和财务对接之后，还能再减去30人左右。也就是说，信息化的速度和效率上来之后，后台支持的人员越来越少。企业需要的是管理型的人员，而不是操作型的人员。财务人员要由核算型向参与决策型转化。这是一个重大的变化。“2008年是会计核算年向管理决策年转变的第一个起点年，我们也叫整合年(共分3年，2008～1010年是整合年)。”李萍说。

　　另外一个好处是风险明显地得到了控制。以前是各个口子由各老总负责，各个老总会掩盖自己不好的东西，不好的东西不会让它阳光化。现在变成老总只管业务，不能管财务、不能管资金、不能管法务，这样一来，通过审计、财务、资金、法务这些手段，均可以佐证你的信息并控制企业运行中的风险。换句话说，当事人的心理有顾忌；另外，预算也是一种很好的风险控制手段。年初下达预算的目标，每个月度都会跟进，计算机会有一个格式文本，每个人必须按照格式去报告(包括必须报告哪些项目。除了日常经营的总报告有日常的跟踪之外，还要报告上个月提出的方案的实施落实情况，遇到了什么困难，下一步的解决方案是什么，需要总部提供哪些支持)。这就是让他去谈运行当中的核心问题，而不是将焦点放在日常运营上。它时刻提醒员工，要做那些“重要的”事情，它改变了员工行为方式与工作侧重点，从而提升了管理效率。第三条线是捆绑绩效考核。分公司的老总会觉得总部，尤其是财务的实力很强。

　　通过上述设计，可以说，将风险控制住了。

　　第三块是加大对员工的培养。

　　财务集中之后，财务人员精简了，李萍反倒看到更多的优秀人才浮出水面，而不是以前时常在眼前晃动的那几个。只要发现有合适的人才，就可以立刻给他机会，提升他；另外也通过常态化的培训方式，整体提升整个财务系统人员的综合素质。

　　培训的内容不单单指财务专业条线，也有突破财务专业之外的培训内容，“日常基本操作规划一下就可以了，他们缺少的是管理思想与管理方法。”企业要给予员工的，恰恰就是这些东西。

　　因此，新华传媒每月一次的财务系统内部培训课的设置，通常是前一个半小时培训财务系统的工作，一个半小时之后，就不是“老师在上面讲，学生在下面听”，而是一种互动式的分小组“做案例”。做案例、汇报、小组互评，踊跃发言的人很多，“答错了没分，答对了加分，这些还将记录到每个人的培训档案中”，这是一个非常活跃的组织。

　　李萍有时候也会亲自上阵给他们讲课。从去年到现在，李萍已经上了4次课。有时候她也会将大家伙拉出去“野外拓展训练”。大家都异常开心。

　　因为氛围很好，更重要的是能学到东西、开阔自己的眼界，所以，这样的内部培训几乎100%的出勤率。大家都很盼望，积极性很高。

　　当然了，还有一根准绳，就是用友NC5.0在技术上规范了日常基本财务操作，为了更好的理解该系统以及接下来的财务与业务对接，财务工作人员也需要提升自己的专业水平与管理水平。这个软件系统对后台功能型的操作可替换性委实太大了，整个财务系统至少还有30个裁员名额空缺呢。谁也不想上榜。勿近，保持适度距离，越远越好。

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