企业家的不同位置(2)

　　李小霞

　　我个人的感觉，企业在不断发展壮大的过程中，其管理的概念或者说企业主管理的方式可以分为三块内容。第一，集权、放权的问题；第二，松紧适度的管理手法；第三，管理中的拉动、推动方式。

　　对于集权、放权，松紧适度的管理手法前面大家都有提及。想在这里主要说一下管理中的拉动、推动管理。一个朋友曾对我讲：以前我都是跑在最前面拉着公司走，但是今年则放慢了脚步。因为我发现我跑得太快了，离开我的团队太远了。去年失败的原因是，当我跑出很远后却还得跑回来，拉着他们跑，浪费了很多时间。所以今年的策略是我跟着他们一起跑，必要的时候我推着他们跑。企业的最初，“老板”是团队的带队人，这个时候管理采用的是拉动的方式。“老板”要站在前面，拉动企业往前走。当企业的市场、技术等已经很成熟的时候，“老板”要从台前走到幕后，这时候“老板”的身份就变成了跟着走。此时“老板”要在团队后面，跟着走，去观察。看一下团队的走向是否正确，否则将迅速做出调整。

　　李学勇

　　作为咨询师，我曾遇到过很多这样的案例：企业处于良好的市场态势，但却始终无法突破，继而发展。

　　这里有一个轮胎经销商的案例，我们暂且称这家企业的创始人为A君。A君创业之始，带领几个兄弟，将浙江的几十个经销商带动起来。现在这些经销商们的销售规模都从年销售几万、几十万，达到了年销售额几百万。而其手下的销售人员也从几个人、几十个人发展到200人的规模，其目前销售额达到了几个亿。A君现在遇到的问题就是，他原本是一个很有激情和冲劲的人，但是现在却感觉自己冲不动了，无法再像以前一样带领手下冲锋陷阵。经销商和他的销售员也感觉不到他火车头的带头作用。企业管理架构几年来一直没有变，这几年的经营虽然不差，但始终无法提升。

　　还有一个案例。B君的企业是山东的一家食品企业，15年来一直保持着5000-6000万的销售规模，从来都没有大起大落，但利润却下滑的厉害，2006年出现亏损。因为在这15年来，B君一直工作在第一线，包括采购、生产、销售，离了他企业就不行了。这么多年来竟然没人能够替他独挡一面。

　　这两个案例说明了一个问题。企业创业时期，领导者要冲锋陷阵，但当企业达到一定规模，组织架构开始稳定之后，领导者应该功成身退，从平时的直接管理退到监控和考虑企业战略上来，完成从术到道的转化。很多人突破不了这一点，所以，导致企业无法突破现有规模。以快速消费品为例，这类的企业经常在销售规模达到1亿左右的时候发生大的变化，要么死亡，要么突然爆发。但据我了解，大多企业都成了这些企业主的陪葬品。

　　吴金豪(长江资本CEO)

　　从上面的案例中，我们也可以看出企业家的意识与执行力在企业发展中的重要性。像松下这样世界级企业的创始人往往都具备两点素质：一是卓越的战略眼光，二是强大甚至偏执的执行力。有卓越的战略眼光者必定有怀揣天下的胸襟，站得高看得远，这是成为卓越企业家最基本的素质；而强大的执行力更为重要，只有具备强大的执行力才能将梦想，将战略变成现实。

　　所谓偏执的执行力，在我看来，在企业发展之初，公司在十个人左右的时候，指的就是事无巨细地身体力行，日常式的攻坚战，长期每天十六个小时以上的工作狂式的生存，跑在团队最前边，带领团队奋力前行。而当企业逐渐发展壮大后，这个时候的企业领头人如果还是像创业初期那样工作狂式的“勤奋”、事无巨细，那么他是应该受到批评的。这一阶段的企业领导应该更要放权，无须盲目的辛苦，有的时候得懒惰一下，将更多的精力放在企业大方向的思考上。当企业逐渐做大、处于上升期时，每一天都是企业的最高高度，而每一天都可能是下坡路开始的“拐点”，所以这一阶段的企业领袖应该要放慢脚步，少“做”多“想”。

　　李学勇

　　以前人们常说火车跑得快不快，全靠火车头来带。但当企业发展到一定规模之后，则不是这样。火车头跑得快慢已经不是列车行速的关键。要跑快，每节车厢都要有动力。所以动车组可以达到每小时约250公里，而传统火车只能以每小时约150公里的速度行驶。

　　这也说明了企业的发展光靠“老板”一个人是不行的。战略管理固然是企业生死存亡的方向性、全局性的事情，但是更重要的是企业各个执行环节的支持。

　　严泽远

　　企业的发展瓶颈大多由于企业家的素质与管理意识。企业从小到大，总是存在很多的问题，可以一一突破的必定会成为像松下这样的伟大企业家；而不能突破的企业往往出现两种结局，要么领导者被淘汰，要么企业被淘汰。然而伟大的企业家毕竟很少，大多数企业都出现了后者的结局。对此，企业并非没有解决之道：不断培养更多的、优秀的人才，令其充当企业发展中各个阶段“老板”的角色。

　　现在企业的现状是精明的企业家带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵。这种特质的企业自然很难走远。只有让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，才可弥补企业家个人的不足，提升整个企业的竞争力。埋头苦干的人是企业创业之初的企业家的原型；敢于督促、善于管理的人是企业快速发展过程中企业家的角色定位；能够掌控全局、有战略眼光的人则是“总裁”的最佳人选。只有当曾经的每一个角色都有人替代，都有人很好地去扮演的时候，企业家才能真正明确自己的现有角色定位。