顺驰与融创

　　记者注意到，融创自2005年初已经开始频繁的调整。年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。

　　此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。

　　之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。

　　回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。

　　当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。

　　顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。

　　这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”

　　但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。

　　但孙宏斌的激情以及“偏执”的性格烙印依然深刻。在融创的公司文化中，“使命般的激情”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。

　　但是，除此之外，融创目前遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。