IFO是风险中CFO的依赖组织

　　“我们每年花在公务旅行方面的支出是多少？”即将上任的CEO向账务主管提出了一个简单的问题。但就是这样一个简单的问题，却花费了六周的时间。至于这个数字是否准确，没有人敢打包票。

　　这是发生在上世纪90年代初的IBM，原因是因为各业务单元和地区的财务活动无法统一。这位CEO就是让IBM这头大象跳舞的郭士纳。后来，IBM开始变革，成为一个能够即时反应的公司，Colin Powell讲述了IBM是如何转变成可以快速反应的整合型财务组织（IFO）的，Colin Powell是IBM全球企业咨询服务部亚太区财务管理咨询负责人，现在，他希望他的这些经验能够帮助更多的公司。

　　记者：IBM的调查发现：大多数企业组织所遭遇的风险事件往往比想象的要多得多，许多企业在如何应对这些风险事件方面都没有准备好，IBM认为，CFO应该负责企业的风险管理，在其中CFO需要做哪些工作？

　　Colin Powell：风险管理实际上是一个团队的责任，只是CFO在这里承担的是“教练”的角色。CFO这个教练要提醒大家，我们要认识到这个风险，要有一套措施，如果发生风险，我们应该如何来应对。具体到流程上，或者是评估风险的体系上，都要建立起一整套完整的体系。一个好的公司在管理公司风险的时候，与企业的日常管理上是一样的，会有很多的指标、很多的评估体系，定期地对风险的系数进行衡量，同时也要发现风险来源。不过，这些仅靠CFO一个人是不够的，他应该领导一个团队，建立一套对风险管理评估的体系，并且进行监测。

　　记者:你们提出的一个新的概念整合财务组织（IFO），认为IFO对风险管理具有极强的灵活性和恢复能力。IFO是基于什么背景提出的，能解决什么问题？

　　Colin Powell：以前，CFO们经常通过让他们的部门和各地区分部实施财务活动，可以在面对风险时具有极强的灵活性和恢复能力。但根据新的全球IBM研究结果发现，这往往是错误的方法。

　　IFO是指集中支配和管理整个企业财务部门的团队组织。IFO在全球财务部门实施全球化标准，实施一个通用会计科目表，应用各个通用数据定义，并实施各种通用流程。整合财务组织的CFO在几个方面有别于传统的CFO：一、他们在进行财务管理系统化思维的时候，要把它变成一种流程，而不是单纯地执行一些功能。二、在IFO中，只要在有业务范围的国家，都应该只有一套统一整合的账册。三、在机构中拥有全球统一的标准。四、对一些数据或者一些词汇，要全球统一定义。不管是在中国或者是其他的任何地方，如果要讨论一个企业的成长，或者是利润率，定义都应该是统一的。

　　记者：超过2/3的财务负责人认为整合现在还是非常困难的，作为IFO的先行者，IBM在整合的过程中曾经遇到哪些问题，你们是如何解决的？

　　Colin Powell：我们碰到的问题是方方面面的，包括诚信的问题、政策协调的问题、流程规划的问题，包括个人部门利益协调的问题，还包括一些技术实现目标的问题。在IBM，我们有负责德国业务的总经理、负责美国业务的总经理、负责日本业务的总经理，他们都是各自为政的，各自拥有自己与众不同的一整套系统。

　　但我们破除了这些障碍，很快在IBM内部成立了一个全球的团队，要求德国、日本、美国等各国和地区的总经理们不能再像以前那样进行封闭式的领导了，他们必须要打破这个界限，把所有的信息整合放在一起，这并不是一种合权，而是更好地利用资源。

　　在具体的操作层面上，我们上到CEO，下到业务部门都在进行这一方面的变革。涉及到比如财务上面如何下订单，如何付款，如何制定流程，以及在此之后通过怎样的数据定义，系统规划来实现这些做法。IBM的做法是通过流程来解决问题，而不是利用现成的一套系统，把所有的东西都通过这套系统来做。相信这对很多中国企业来说也是一种有用的借鉴。