明星CEO的诅咒

　　文/李平

　　2007年6月，《商业周刊》在其封面文章中讨论了3M公司前任CEO詹姆斯·麦克里尼(James McNerney)所倡导的绩效导向型管理对3M传统的创新型文化所造成的伤害。这是继今年1月家得宝的CEO罗伯特·纳德里(Robert Nardelli)被迫辞职后，又一起明星CEO被媒体诘责的事件。麦克里尼、纳德里和GE现任CEO伊梅尔特，三人都是1997年12月GE前CEO杰克·韦尔奇为挑选接班人举行的“谁是接班人”大赛的胜出者，2000年伊梅尔特成为最后的赢家继承韦尔奇衣钵，而纳德里同年被家得宝高薪挖角，麦克里尼也随即离开GE加入3M，二年前又从3M跳槽到波音公司担任CEO。

　　麦克里尼和纳德里的高调加盟，分别给3M和家得宝带来过短暂的辉煌。2000年12月3M公司宣布麦克里尼出任新CEO的消息后，其股票很快增长了近20%，麦克里尼任职3M期间，股价上涨34%。而纳德里在家得宝的文化变革功绩也曾被哈佛商学院的拉姆·查兰教授(Ram Charan)写成《家得宝的文化变革工具箱》一文发表在《哈佛商业评论》上，成为商学院研究文化变革的经典案例之一。然而，过去的辉煌很快成为历史，近年来家得宝股价从纳德里上任前的将近70美元下挫至只剩40美元。而麦克里尼从3M突然辞职，给他的继任者留下一个巨大挑战：在麦克里尼长期推行的高效率文化下如何恢复3M的创新能力——3M的收入曾有1/3来自过去五年推出的产品，而如今降到了1/4，而公司也已经好几年没有出现过足以改变行业现状的创新技术和产品。

　　很多公司总奢望通过聘请一个明星CEO来充当企业的救星或主要发动机，但结果往往事与愿违。事实上，吉姆·柯林斯在2002年出版的《从优秀到卓越》一书中就指出：“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。”柯林斯对11家卓越公司和20多家对照公司进行了长达15年的跟踪研究，之后发现，从公司之外请来名人做领导，往往对公司从优秀跨越到卓越起着消极作用；真正能带领公司实现卓越的领导人，往往是那些不爱抛头露面，沉默寡言，内向甚至有些害羞个性的CEO们，柯林斯称之为“第五级领导人”。和那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的明星CEO相比，第五级领导人更多是安静的、谦逊的、平和的、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等等。前者好像一匹“用来表演的马”，后者才是“用来拉犁的马”。

　　加利福尼亚大学的Ulrike Malmendier和Geoffrey Alan Tate今年3月发表了一份关于明星CEO的工作报告，他们对自1975年起荣登过各种商业类杂志“最佳管理者”或“最优绩效CEO”排名的250名CEO进行调查，研究这些明星CEO自1993年到2002年十年间所领导的公司业绩。他们发现，在这些CEO成为“明星”之后的三年后，每年的公司业绩反而较非明星CEO所领导的公司业绩落后4%；而他们个人却获得了比同类公司CEO或者公司内其他高管多得多的薪资待遇。成为“最佳管理者”排行榜人选之后最大的好处，就是这些明星经理人拥有了更多的谋取个人利益的机会：出书立传，参加各种演讲活动，被提名参加各类委员会成员等。Malmendier甚至有些嘲讽地说：“商业杂志排名榜最擅长的就是挑选出那些业绩即将下滑的人。”CEO成为明星，似乎预示着公司业绩表现即将下降，这成为一种对明星CEO的诅咒。

　　为什么CEO头顶的光环与公司业绩呈某种负相关？《Informix软件公司的真实故事》一书的作者Steve Marti总结说，当一个公司奢望通过聘请一位明星CEO成为救世主时，他们支付了太多的信用，而他们却错过了自己内部有潜质的人才。他总结出明星CEO的几大“罪状”：

　　首先，明星CEO信奉的是个人英雄主义，而不是团队的力量。柯林斯说：在1个天才与1000个助手的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台，只要有他在公司，这位举足轻重的天才个人就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力，这些天才从来不需要后援团的帮助，他们需要的只是一群听话的士兵，能够帮助实现那些天才的主意。但是，一旦天才离开，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。同时，明星CEO的光芒强烈，为人必然强势，这导致下属不敢向他们提供真实的信息，他们只愿意听到他们想听到的，久而久之，他们就会失去对真实商业信息的把握，而这原本是他们最初得以成功的基础。

　　其次，明星CEO所尊崇的经验未必能够适用新的公司与新的商业环境。无论是纳德里在家得宝进行“文化变革”，还是麦克里尼在3M“实施新政”，他们有一个共同点就是全力移植他们在GE学到的六西格玛管理模式。纳德里上任后不久就从GE找来了五位老班底来协助他，完全复制他在韦尔奇手下所受的训练。而麦克里尼刚下飞机就宣布他会改变整个公司的面貌，他依据的榜样就是他的前东家——最优秀的通用电气公司。在他亲自督导下，数千名3M员工接受了培训，成为六西格玛“黑带”。

　　然而，家得宝从2001年采用六西格玛到2007年初，公司股价下跌8.3%，而同时期的标准普尔500指数(S&P 500)上涨了16%。具有讽刺意味的是，当纳德里辞职的消息传出后，家得宝的股票反而上涨了2%，《华尔街日报》称纳德里辞职“正是六西格玛未能奏效的典型例证”。

　　此外，明星CEO还有可能因为他们以自我为中心的领导风格而招致董事会和员工的反感，或者明星CEO以销售和市场见长，他们可能是销售和营销的巨星，但未必是业务专家。因此，他们需要一位能执行的COO来辅佐。这些都是导致明星CEO难以成功的重要影响因素。

　　和光环笼罩下的明星CEO不同，很多真正持续保持成功的CEO往往默默无闻。譬如接替卡莉的惠普现任CEO马克·赫德，他为人低调，更关注公司营运，认为作为一个首席执行长，实现盈利比在荧光灯下过光鲜的生活重要得多。另一位是必能宝公司(Pitney Bowes)的首席执行官迈克尔·克里泰利，他不是商界的耀眼明星，但他在必能宝的任期却长达10年之久，相当于财富