首席财务官掌舵的最佳时机

　　文/理查德·道伯斯、杜伊娜·哈瑞斯

　　随着当今财务职能在企业战略中发挥的作用越来越大，许多首席财务官不仅充当首席执行官的主要顾问，而且还是企业与金融市场沟通的联络人，首席财务官的技能组合似乎足以成为通往最终执掌企业帅印的一个平台。那么，首席财务官是否是首席执行官的理想人选呢？

　　尽管很多著名公司的CEO都是由前任首席财务官出任的，比如，百事公司、西南航空、国际纸业、哈雷戴维森和哈里伯顿等，而甲骨文的董事长杰夫.亨里也曾是公司的首席财务官。首席财务官最终升任首席执行官的可能性高低不一。2006年《首席财务官》杂志的数据显示，在《财富》500强企业中，近1/5企业的首席执行官由前首席财务官提拔而来。英美所有首席执行官中，大约有1/5曾经担任首席财务官。而在欧洲大陆(如法国和德国)和亚洲，这一比例跌至5%-10%，其中原因可能是这些地区中许多企业的首席财务官依然不过是财务主管的别名。然而，近年发生的几宗高规格的案例，包括拜尔公司的沃纳.温宁、史克威尔艾尼克斯公司的和田洋一以及新浪的曹国伟，均显示欧洲大陆和亚洲的董事会愿意将首席财务官作为下任首席执行官的候补人选，即使在某些特大型跨国企业中也不例外。

　　为探讨首席财务官对公司最高职位的吸引力，我们对投资者、董事会成员、外部顾问、首席财务官以及首席执行官进行了访谈。在我们的非正式调查中，每出现一个强烈认为首席财务官能胜任首席执行官的受访者，就有另一个人强烈反对这一观点。受访者高度重视首席财务官以下几个典型特点：与股东的沟通能力、致力于为股东创造价值以及业绩指标和管控的实施能力。与此相对的另一面，则是对首席财务官的批评指责，称他们往往缺乏领导技能，不擅长激励团队，习惯于收权而非放权。

　　接受我们调查的人士还对希望升迁的首席财务官就如何改变外界对他们能力的印象、以及向首席执行官通常所需要的更为全面的技能过渡等提出了建议。

　　我们在调查研究中发现，出现以下两种普通情形中的任何一种，首席财务官都可升任企业最高职务，且能够被视为称职。无论哪种情形，企业的具体需求与个人所表现的技能相吻合。

　　当财务实力满足企业当前需要时

　　毋庸置疑，当企业遭遇要求严格的财务约束和业务约束时(如试图扭亏或实施并购或剥离资产)，人们往往认为由首席财务官担任首席执行官能够做得好。事实上，后来成为首席执行官的英国首席财务官中，大约70%的人在企业处于类似境地时做得很好。此外，首席财务官表现出来的技能，在资产剥离和业务扭亏项目中(无论重点是在降低成本还是出售非核心资产)均被视为尤其重要的能力。这些相同的关键技能使首席财务官足以胜任大型跨国公司或综合企业集团领导人职务，因为数字是将许多业务联系在一起的共同语言。同样，在低成长性、低利润率行业中的重资产企业，前任首席财务官可凭借技能致力于优化资本回报和控制成本。

　　在一个与之相关的问题中，接受我们调查的人士认为，如果首席执行官突然辞职，或在企业缺乏明确的继任规划时，首席财务官是执掌帅印的最佳人选。正如一名受访者解释说：“前任首席财务官是高度正直的安全手腕”以及“与

资本市场的现成关系”。其他人解释说，在这种场合提拔首席财务官为首席执行官，与从部门领导中提拔首席执行官相比，对各部门负责人的干扰可能性最小。

　　当首席财务官具备担任首席执行官所需的更加全面的经验时，许多受访者坚持认为，要成为一名成功的首席执行官，首席财务官需要实际的综合管理能力。一名受访者说，太多的首席财务官都被外界认为“视野太窄，无法担任首席执行官”。一部分受访者建议首席财务官在职业生涯中的某个时段退出财务部门，积累在不同职能部门工作的经验。

　　事实上，曾担任首席财务官的英国首席执行官的经验似乎证明了这一观点。他们中超过2/3的人曾经有一段在财务职能部门以外部门的工作经历。这种广泛的经验，是许多受访者认为的必备技能中的关键因素：关注整个企业的能力，包括激励员工，而不仅仅是精通数字。多数具备首席财务官背景的、在2000-2006年升职的英国首席执行官，是在同一家公司升职的，但不到半数是直接从首席财务官的职位上升职的。

　　受访者还觉得，首席财务官可以通过在多名首席执行官领导下以及在多家企业中任职拓宽职业视野。最后担任首席执行官的英国首席财务官中，高达90%的人士曾在不止一家企业中任职。

　　如何平稳过渡

　　首席财务官荣升首席执行官，这一过渡历程并不简单。首席财务官不仅要应对新任首席执行官的常规挑战，而且在许多情况下还要对经营方式进行彻底变革。通过与目睹过首席财务官过渡为首席执行官的相关利益方以及与前任首席财务官本人的访谈，我们总结了一些关键性问题：

　　* 采取首席执行官的心态。成为首席执行官的首席财务官需要尽快忘记财务负责人的角色，尽可能对业务形成全局观。具体做法是花时间在业务运营和客户沟通上，充当公司面对财经界以外更为广泛的利益群体的界面。

　　* 分派职责。我们的访谈显示，成为首席执行官的首席财务官必须避免成为一名受访者称作的“管控

恐龙”。他们必须克制原先担任财务和管控负责人角色的习惯行为，让新的管理团队拥有不受干预的充分施展空间。尤其重要的是，要给新任首席财务官领导财务部门的空间，而不要将他们降格为财务总监的角色。

　　* 建设合理的团队。前任首席财务官需要认识自己的局限以及建设优势互补团队的需要。具体而言，这支团队必须具备优秀的营销能力、运营和销售技能，包括具备业务和人际交流能力完美组合的人才，以便在这些领域辅佐首席执行官。

　　升任企业最高职位的首席财务官能带来独特的技能组合。那些提前强化自身管理能力的首席财务官更有可能被外界视为强有力的候选人，在获得董事会批准后也更具成功的实力。(理查德·道伯斯 杜伊娜是麦肯锡伦敦分公司董事，杜伊娜·哈瑞斯是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问。本文由麦肯锡公司授权刊登。未经许可，不得做任何形式的转载或出版，本文摘自www.mckinseyquarterly.com）