项兵：中国的三代企业家

　　项兵

　　过去二十多年，中国经济保持高速发展，得益于一批具有创富精神企业家们共同努力，他们不断努力推动中国经济向市场化转型，并与全球化逐步接轨。由于企业家合企业成长背景、创业环境等方面差异，目前活跃在中国商界的企业家大抵可以分为两个层次。在我看来，他们是改革开放后中国两代企业家。需要指出的是，我所指的两代企业家并非主要是按照时间顺序及年龄大小来划分。两代企业家如今同样活跃在中国商界，他们管理的企业各有特点，行业差别较大；通过这种划分和细分，我们可以更好地探讨民族企业应对全球化挑战的新视野，新思维与新对策。

　　第一代：制造天下

　　第一代企业家年龄多在45岁以上，他们中的许多人或是改革开放初期大学毕业，或是部队转业，在生产第一线累计了相当丰富的技术管理经验后，在向市场经济过渡初期脱颖而出，成为第一代中国企业家。柳传志、张瑞敏、任正非、李东生、侯为贵、鲁冠球、麦伯良等，都是其中的佼佼者。

　　第一代企业家有着特殊的个人经历。首先，他们经历过特殊社会时期，摆脱传统思想与体制束缚压力不小；其次，从进入企业管理层至获得成功，他们经历了从计划到市场的社会经济转型过程，内外环境与压力对其适用社会变化的能力提出了更改要求；再次，第一代企业家多有为管理国有企业的经验，而国有企业的管理有着较强的社会性，他们带领企业走向市场化的过程本身，就是整个中国经济向市场化过渡的重要难题。

　　上个世纪90年代初，是中国第一代企业家走向成熟的开始。他们已逐渐摆脱计划经济束缚，使个人创业激情在超乎时代思维的胆识激励下，建立了改革开放后中国第一批富有市场竞争意识的民族企业。这些企业在国内市场取得成功以后，其中一些已经拓展海外市场，如联想、中集集团、海尔和TCL等。这些企业能够快速发展并占据市场核心地位，主要归因于几方面原因，也可被看作是它们成功的重要外部因素。

　　第一，企业成长基础建立在协调供求关系，庞大且极具成长性的国内市场，是第一代企业家成功的必要条件，这使他们能够在短缺经济时代脱颖而出。

　　第二，上个世纪八九十年代，中国处于转型经济初期。这一时期的特点是：市场规则尚未完全建立，竞争中充满潜规则；国内市场仍处于贸易保护；跨国公司虽然逐渐进入中国市场，但大都处于在中国市场“水土不服”阶段，竞争主要在国有企业、合资企业和民营企业之间展开，这些特点为是第一代企业家在国内市场取得成功提供了有利发展环境和成长的必要时间。

　　第三，大多数跨国公司即没有在中国设立全球或区域管理总部设在中国本土，也没有派出最精锐的“部队”全力争夺中国市场，这在一定程度上降低了第一代企业家的竞争压力。

　　第四，第一代企业家多从事传统制造业，他们抓住全球制造业向中国转移机遇，立足低成本制造优势，全面参与全球产业分工。低成本制造一方面构成了企业的核心竞争力，得规模得天下；另一方面，企业在全球市场也赢得了相应位置，形成一定全球竞争力。

　　低成本制造优势让第一代企业家取得巨大成就，尽管它们中的许多企业，比如华为、中集集团等，在全球市场表现出很强的竞争实力，但“低成本制造优势”背后也暴露出许多深层次问题。首先，产品利润较低，品牌、技术和全球市场渠道等方面工作开拓不足，成为第一代企业家能力进一步提升的短板。这些短板让第一代企业家在面对全球化竞争时，出现了不小压力。其次，“中国制造”多集中于非主流产品领域，而在利润率较高、跨国公司志在必得的产业内，第一代企业家鲜有好的表现。再次，许多民族企业在人才、管理模式、创新意识和资本等方面的不足，依然使其无法突破跨国公司(尤其是在主流市场)的阻截，至今未能实现实质性的突破。

　　第二代：模式创新

　　中国第二代企业家我们可以称之为“30、40”，简而言之，他们的年龄多在30-40岁之间。30、40并不是一个绝对标准，但它代表了中国第二代企业家的中坚年龄标准。我们能列举出来的优秀代表有：沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏等。

　　第二代企业家大多在20世纪90年代后成为社会活跃分子，受过系统良好的高等教育，其中一些具有海外留学背景。他们中许多人没有像第一代企业家那样，在一线岗位磨练后不断提升；他们也没有经历计划经济体系的制约。这些特点使得中国第二代企业家能够更为积极参与商业社会活动，在企业商业模式的创立方面更加积极借鉴西方发达国家的现有模式，在私募基金和国际资本市场的利用上更为大胆，他们在个人财富创造上也达到了新的高度。总的看来，第二代企业家具备以下特点。

　　第一，第二代企业家所建立的商业模式大多从发达国家移植，在高科技、互联网、商业等产业内，有着不俗表现。比如，沈南鹏所创建的携程网和如家快捷酒店，江南春的分众传媒，李彦宏的百度公司，马云的阿里巴巴公司等。

　　第二，由于身处服务型行业，第二代企业家不再专注一成不变的低成本制造优势和核心技术，他们更精于把握市场变化，进行经营模式上的创新。本土化商业模式复制能力，是第二代企业家成功的必要条件。这从一个侧面反映出，核心技术并非企业成功的必要条件，能够在商业模式上不断创新，亦可创造出较高的社会效应。

　　第三，第二代企业家创业大多没有原始积累，他们通过私募融资、海外上市等途径，实现企业快速扩张。然后通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，夯实自身在国内市场的竞争优势。比如，分众传媒(FMCN)在纳斯达克上市后，分别收购了聚众传媒(Target Media)、框架媒介(Framedia)和北京凯威点告公司等公司，迅速成长为中国广告业最具竞争力的公司之一。

　　虽然第二代企业家更具商业活力，在推动中国企业走向全球化过程中，比第一代企业家更加积极。但在社会整体经济结构尚未完成转型的过程中，他们的全球化步履显得较为薄弱，这一点从中国企业海外并购的主体中可见一般。事实上，更多情况下，第二代企业家的思维意识虽然开放，但商业范围仍在局限于中国本土。只不过，他们更善于以创新意识寻找机会。这也就决定了，中国第二代企业是承上启下的一代，还不具备为中国商业社会全面融入全球化竞争提供夯实的力量。

　　第二代企业家普遍比第一代企业家富有，他们借助资本的力量成为目前中国社会顶尖富有阶层，这也使得他们拥有了与第一代企业家完全不同的财富观与自我保护意识。就社会性而言，第一代企业家是一种社会榜样，而第二代企业家则完全属于偶像。他们在中国社会更加年轻的社会群里中建立了一种值得模仿的个人发展之路，但在我看来，偶像的深度还有待提高。

　　第三代：整合全球资源

　　在过去二十多年间，全球经济发生了质的变化，其主要表现就是全球经济一体化向纵身方向发展。全球化对各国经济、社会与企业、人才等方方面面提出了深刻挑战，而且这一挑战还将深入延续下去。这意味着，中国企业同样要认真思考全球化竞争策略，企业家群体需要进一步提升自我视野，建立企业的全球竞争力。这不仅是中国经济与社会深入发展的内在需求，更是全球化对企业家们提出的严苛考验。

　　在过去几年间，我一直在呼唤中国企业应建立全球视野，来应对全球竞争，意味如此。从全球化发展的趋势来看，唯有一批具有全球视野的企业家群体的出现，才可能使中国经济真正融入世界。全球视野，也是我所认定的第三代企业家所必须具有的内在素质。在这方面，印度裔企业家拉克希米•米塔尔(Lakshmi Mittal)值得我们好好学习。

　　在米塔尔带领下，米塔尔钢铁公司经过一系列全球并购，整合了全球钢铁业，并使这个老态龙钟的传统产业在全球范围内重燃生机。谈及管理经验，米塔尔本人曾指出：“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁，每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”在全球化的今天，米塔尔所运用的“全球资源为我所用”、“以全球应对全球”策略，实为对全球视野最为精彩的解读。无论是技术、品牌还是人才，每个企业能够抓在手中的毕竟有限，而企业要想深度参与全球竞争，就需要学会如何嫁接各种资源并为我所用，这也是全球化内在发展逻辑所决定的。

　　米塔尔是全球化时代优秀企业家的典型代表，“米塔尔模式”印证了发展中国家企业运用“新洋务战略”，同样可以在短短的时间，在主流行业实现全球颠覆从而诞生世界级公司。现在，我们都在谈论中国能否出现世界级企业，而我看来，我们更需要诞生一批米塔尔这样具有全球视野和创新意识的第三代企业家。在管理创新、组织创新、商业模式创新等方面全面超越两代企业家，并建立起富有穿透力的全球化对接能力，以此推动中国企业在全球化竞争时代，在主流产业、主流市场等方面赢得主流地位。同时，第三代企业家凭借着更加强烈的人文关怀精神，在推动中国企业全球化发展的同时，为中国在全球范围内赢得更多的掌声，以推动文明的全面进步。

　　两代中国企业家仍有很大提升潜能。在中国经济逐步融入全球化的过程中，他们所经营管理的企业仍具备很大的机遇，发展成为世界级公司。需要指出的是，任何提升中国企业全球竞争力的方法都是战术上的策略，而其核心皆为战略视野的自我超越。没有视野的超越，很难出现经得起推敲的战术。就目前中国两代企业家的状况而言，他们可以采取两种策略来提升企业全球竞争力，是为“新洋务战略”的核心战法。

　　第一代，依托国内市场，借助全球并购，“以市场换股权”策略实现自我超越。

　　庞大的国内市场和成熟的低成本制造能力，依然是第一大企业家参与全球竞争的核心要素。如果第一代企业家能够在融入全球市场的过程中，把握这些竞争优势，把市场转化为一种战略工具而非竞争目标，企业则有机会在参与全球竞争的过程中逐步崛取各类资源，使自身更加强大。

　　第二代，做大公司市值，以“换股收购”方式拓展全球业务。

　　从发达国家市场发展来看，服务业已成为GDP的主要组成。随着中国经济与社会收入的不断提高，服务业将在未来几年呈现快速发展趋势，庞大的国内服务业市场可支撑相应企业同样取得不错的增长性。尽管中国服务业发展潜力巨大，但大多数中国服务型企业在管理能力、业务模式创新与人才等方面依然与世界一流公司相差深远。这就需要第二代企业家依然需要转变自身思维，他们同样可以有效运用“新洋务战略”，来实现自身与世界的同步与接轨，将自身发展成为世界级企业。

　　由于服务业不具有制造业那样庞大的固定资产，其价值主要通过基于服务范围和成长性等因素而确立的价格估值。因此，服务型企业的价值多以上市公司市值表现出来。比如，中国工商银行目前的市值已跻身全球三大银行之列，这基本反应了庞大的中国金融市场对工商银行的依托。有鉴于此，从目前全球服务行业整合趋势来看，采取换股收购的策略是第二代企业家可行策略。而庞大的国内市场将有助于他们的公司建立起较具规模的公司市值，这成为换股的价值中枢。

　　总而言之，面对全球化竞争，中国需要在主流市场和主流产品领域，出现一批具有全球竞争力的企业，需要诞生米塔尔这样的第三代企业家群体。两代中国企业家蜕变为第三代首先是视野的自我超越，在新视野的基础上才能够产生新思维和新对策。“新洋务战略”是视野超越基础上的一种战法，值得两代企业家思考与实践。