CHO挑战之五：洋专才的聘与用

　　本刊记者 程海涛

　　引入洋专才，最近两年已经从政府层面扩展到了企业层面，并成为企业的一种自发行为。

　　当2003年底，美国人贝希伦正式受聘锦江酒店管理公司总裁的时候，还引起了媒体的一阵骚动和好奇。而当2006年6月，上汽集团传出聘请墨菲(Philip Murtaugh)出任集团副总裁的时候，中国国内基本没有多大的反应，倒是美国《商业周刊》惊呼中国人要抢海外汽车专才了。

　　引入洋专才，最近两年已经从政府层面扩展到了企业层面，并成为企业的一种自发行为。尤其是那些直接与国际公司竞争的中国企业，比如保险、银行、零售、汽车、IT行业等。奇瑞汽车的海外军团不少于200人，按照美元计算，这些人的年薪水不低于6位数。

　　那么，如何才能聘请到适合企业发展的“洋专才”呢？在聘用与管理上国内的企业需要注意什么？

　　“削足适履”的代价

　　2002年，李伟所在的

东莞某IT公司通过国际猎头一次性招聘了4位“洋专才”，这些悉数来自美国的“洋专才”当时被公司奉若“宝贝”。李伟所在的这家IT公司是一家成立于1999年的中小型企业，主要业务也并非研发而是产品中端的外包，企业业绩平平。

　　“老板的主要目的是想通过招聘一些国外的'能人'来增加公司的利润。”在李伟看来，也正是因为大量引进“洋专才”这种自不量力的做法，才使得公司的景况大不如前。

　　具有讽刺意味的是，招聘来的4位“洋专才”平均年薪是170万元美元，而这家IT企业全年的营业额不超过1个亿，这对于一个中小型的，正在爬坡的IT企业来说，无疑是要命的。作为公司的HR主管，先前李伟一直不赞成公司引进大量的“洋专才”，但李伟一个人的声音毕竟太弱，老板对他的意见也没能充分考虑，这才使得之后公司的资金遇到了前所未有的困难。

　　仅仅三个月，李伟所在的公司便因资金瓶颈辞退了这4位“洋专才”，同时由于资金紧张又辞职了大量关键部门的员工，以减轻财务危机。

　　“其实国内好多企业都存在这种现象，在‘洋专才’的聘与用上，企业盲目认为海外人才比国内人才好，有的企业连基本的管理制度都不完善，就去聘用国际人才，对职位的需求也不明了，只知道企业用洋专才才能使企业进步，这样不但给企业带来严重的影响，还会造成人才浪费。”国际结盟人才网CEO马莉莉说。

　　提供适合“洋专才”的土壤

　　“越来越多的海外人才看好国内企业，他们也知道中国企业正需要这方面的人才。”作为国际结盟人才网的创始人，马莉莉对此深有感触，“类似结盟这样的海外猎头是企业引进‘洋专才’的渠道之一，以国际结盟人才网为例，2003年公司刚成立时并没有开展此项业务，而近两年每年都要为中国企业输出4-5名国外的优秀人才，以后还会有更多。”

　　但在引进“洋专才”之后如何管理，如何让他们在企业发挥出自身最大的潜能并为企业所用，这是困扰中国企业的最大问题。可以说，有些国内企业的确在这方面做出榜样。国际结盟人才网曾推荐过一位“洋专才”到国内一家企业任职，这家企业为了迎合这个人才，要求“洋专才”所在的团队成员必须都会英文，为的就是给这位“洋专才”更多的空间，让他工作起来更舒适。

　　除此之外，马莉莉认为，“‘洋专才’的确会给企业的成长事带来优势，但企

　　业更需创造一个好的，适合‘洋专才’生成的环境。对国外人才来说，首先是语言，其次是待遇，第三才是企业文化和平台。所以要引进这样的人才首先一定要信任他们，充分授权，高薪相报，同时给予支持理解。试想一下，倘若连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，凭什么挽留住人才？

　　机制更重要

　　“从广义角度分析，我个人认为公司运作的成效及对人才的利用程度决定了‘洋专才’的走与留。通过这些年我的观察，企业留不住国际性人才的一个重要原因是在企业‘洋专才’所从事的工作并非自己想要去做的，也就是说企业并没有发现或挖掘其自身特长，另一方面公司也没有给他们足够的空间让他们得以施展。另一个重要的原因是，我接触到好多曾在国内企业工作过的‘洋专才’，他们均表示很难习惯中国企业的一些琐碎的规章制度，比如他们认为企业没有充分放权，汇报过多，进度太慢等，另外抱怨公司的政治色彩太浓，上下级关系模糊，各种派系之争纠缠不清。我认为这些问题均可以通过HR与人才的沟通来解决。”马莉莉说。

　　“中国企业的管理模式更接近于日本，民主氛围稍差，在管理上更严格，而欧美人才在这方面更强调自觉性，比如弹性工作制，所以人才到了中国后可能会因为水土不服而厌倦这种管理，所以HR要在人才进来前，努力使其了解企业的工作机制，理解企业的工作方式，让‘洋专才’有心理准备，然后是深入的沟通，比如HR、上司、同事都要积极与他们沟通，另一方面引进的‘洋专才’也有他自己新的管理模式推荐，如果不是改变原则性的管理模式，建议企业不妨用来试试。”马莉莉认为在“洋专才”的聘与用方面，需要HR做好的主要有以下几个方面的内容：

　　1. 让其充分了解公司的文化、制度，先不必去考虑人才是否符合企业的要求；

　　2. 进一步对“洋专才”进行培训，让其多与上司、同事接触；

　　3. 遇到问题或与上下级产生磨擦导致意见相左时，HR要主动与“洋专才”进行多方面的沟通；

　　4. 多提供机会给他们，让他们觉得企业重视他，有成就感。“洋专才”之所以要到国内企业工作，是因为他们会觉得中国企业有活力，市场大前景好，多数是为了实现自我价值，所以HR要提供更多的机遇和平台，不重用他会让他觉得没有激情和成就感；

　　5. 有必要对“洋专才”进行全程跟踪，对“洋专才”进行辅导沟通，比如对此阶段的工作评价，下阶段任务安排等；

　　6. 创造和谐、舒适的工作氛围，增进“洋专才”与公司上下级及同事间的感情。公司定期举办一些PARTY、酒会等活动，除此之外，工作之余让“洋专才”到同事家做客，或组织员工一起郊游，以增进彼此的感情交流。其实多数到中国工作的“洋专才”对国内文化是很感兴趣的，让他们在生活中感受文化，同时企业也可以根据他们在生活中表现出的习性判断其工作性格。

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