CHO挑战之四：白领罢工

　　叶洪 (世纪纵横管理咨询公司)

　　和海外HR相比，中国的HR们对于白领罢工显然缺乏处理的经验。中国很多企业的HR在碰到罢工事件时，往往束手无策。

　　2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参与的罢工，矛头直指公司的福利变动与人事纷争(见《管理@人》2006年9月《三菱银行薪酬整合触雷》的相关报道)；2006年9月深圳野生动物园上百名员工罢工，反对改革方案；之前，普华永道的全体中国员工为了不公平的薪水体制集体罢工……

　　罢工，这个对中国企业的人力资源管理人员来说，一直是一个非常陌生的字眼，进入2006年后，突然变得是那么的刺眼。尽管对国外企业来说，白领阶层的群体性罢工并不像中国那样令人惊奇。2006年1月诺基亚员工在芬兰举行罢工活动，抗议公司宣布了数百人的裁员计划；

波音公司超过1万名工程师和技工集体罢工，要求公司加薪和增加福利……

　　但在中国，白领一直是一个被羡慕的社会群体，他们坐在有空调的办公室里工作，收入不菲，职业自由……习惯了中国员工安分守己的工作方式的企业HR管理人员，对罢工这个字眼几乎没有想到过会与自己有关。

　　因此，2006年的白领罢工，也注定会在国内企业HR管理层面写下浓重的一笔。

　　白领罢工探源

　　目前，导致白领罢工的原因仍然以经济性问题为主，例如加薪、增加福利、减少加班时间、改善工作条件等方面。但是，值得注意的是，白领关注的最核心的问题往往不是这些经济性问题的“绝对值”，而是一个“相对值”，也就是说他们关注的是这些经济利益的“公平性”。

　　这里包含三个公平性纬度的考虑。第一是外部公平性。例如，普华永道的员工就是感觉自己作为四大会计事务所之一，各家企业效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它三家事务所的水平低很多；第二是自我公平性，普华永道的员工感觉加班时间过长，却没有得到足够的经济补偿，不足以弥补自己的劳动付出；第三是企业内部公平性，同样的工作内容和工作负荷，但香港来的员工薪酬却比内地员工高很多。这些公平性问题是引起白领心理不平衡的主要因素，也是导致罢工的关键。

　　当然，除了经济性利益的问题以外，也有非经济性因素。对于白领们而言，他们最反对的是人的尊严和个性的丧失，过分冷酷的工作关系、非人性化的管理风格等等。以下非经济性因素都可能导致白领们的集体对抗：

　　过大的工作负荷、工作强度或者工作压力

　　工作内容过于枯燥，让人丧失工作兴趣

　　管理制度不清晰或不公正，缺乏工作保障

　　缺乏晋升机会或空间

　　不透明、不公正的招聘或解雇人员的决定过于苛刻的主管、或者是没有能力的主管对他们指手画脚

　　以日本三菱东京日联银行深圳分行为例，由于在合并过程中，并购方擅自取消了被并购企业的福利，已经给员工一种非常不公平的感觉。在抗议过后，资方虽然在表面上做出了一定的让步，但随即采取解雇当事人的做法，最终酿成了集体罢工。

　　HR的尴尬

　　和海外HR相比，中国的HR们对于白领罢工显然缺乏处理的经验。例如，在波音公司的罢工发生后，该公司立刻组织该公司的经理人员取代了一些主要雇员的职位，并从加利福尼亚长滩调派雇员到罢工发生地，从而避免影响当地主要装配厂的飞机生产进度。而中国很多企业的HR在碰到罢工事件时，往往束手无策。如深圳动物园，动物饿得狂吼的现象。

　　这主要缘于中国企业的HR从传统的人事管理过渡到人力资源管理后，仍然没有摆脱对员工管理的惯性思维。

　　受

传统文化的影响，中国的企业员工更多是以“顺民”的面目出现的，最为典型的心态莫过于“干得开心我就继续干，不开心我大不了走人”，而员工“乖乖仔/女”的形象也深入到了管理者的心目中，对员工的评价标准往往也倾向于是否“听话”为前提。在这一传统思维支配下，人力资源管理人员一直都缺乏健全的员工管理意识，对员工自发以激烈手段维权的做法缺乏任何有效的思考与措施。

　　然而，一旦发生罢工事件，陷入尴尬的却是HR。首先，多数员工罢工事件都是与人力资源管理相关的，矛盾焦点往往都针对HR。其次，不管导致员工罢工的决策是否HR所做出的，高管的第一个反应都是将HR推向前台去处理罢工事件。在他们看来，这是HR的责任，也是HR的“专长”。

　　预防罢工的六个措施

　　实际上，白领罢工的问题已经超出了HR的责任问题，而应该是企业全体管理人员共同的责任。对白领雇员的罢工处理技巧包括以下要点：

　　首先，打破传统的员工管理思维。HR们应该认识到，“白领罢工”已经不再是发达国家的专利，已经在中国出现，而且已经开始呈现发展的趋势。和海外的白领罢工相比，中国的白领罢工行为还处于一种自发状态。而海外的罢工通常由工会有计划、有组织的领导。在过去的十年左右，发达国家工会的主要努力集中在组织白领工人方面。专业人员的工会化趋势尤其迅速，尤其是一些服务导向型(保险、银行、零售、政府)白领越来越多地加入工会。

　　第二，在日常工作中，HR必须在气氛比较平静时就调查雇员的情绪，并寻找方法消除不满因素，将潜在的罢工“扼杀”在萌芽时期。本质的解决方法是认真的关注雇员的需要和态度，实行预防性雇员关系。例如，IBM公司在全球实行过一个“讲出来”计划：采取匿名的方式，让雇员通过邮件的方式向企业管理层提问题或者意见，并在10个工作日内得到书面答复。丰田公司也曾经采取过类似计划，即“24小时热线”的沟通渠道。

　　此外，企业也可以采用定期的匿名的意见调查，用调查问卷的形式了解员工的想法。联邦捷运公司的“调查反馈行为”就是这类型的方法。它首先向员工发放匿名调查问卷，收集员工对企业的想法，以及各种管理问题。第二步，HR部门对调查结果进行统计分析。第三步，各部门召开反馈会，研究调查反映出来的问题，对一些重点问题和员工进行探究式提问。最后是采取行动方案来改善暴露出来的一些问题。

　　无论是“讲出来”计划、还是“调查反馈行为”，这些方法的好处是使管理人员不断掌握雇员的情绪和想法，它们使雇员有几个渠道传达他们的想法并得到答复，从而减少了小问题转化为大问题的计划。

　　在实践中，如果在公司气氛变得紧张以前，也可以采取一些减少不满因素的应急性人力资源政策。例如，普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。如果普华永道能够及时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境等，是可以在一定程度上防止白领员工通过罢工方式来发泄不满的有效良方。

　　第三，在企业内部建立一个正式的抱怨处理程序，为员工提供一个申述的渠道，从而避免员工的个体抱怨被联接起来，形成集体抱怨和集体谈判。有时候，一些问题雇员会加剧罢工的可能性。有一些雇员从本性上讲就比较消极、不满意，并有抱怨倾向。还有一些雇员比较情绪化，有对抗倾向，有发起运动担任领导人的天性。这些问题都是HR在招聘时应该注意的因素。如果在日常工作中发现某位员工有类似的倾向，应该及时采取对策，避免影响到其它员工的心态和行为。

　　各个公司的抱怨程序都不相同，但至少应该包括两个关键环节：(1)开放的抱怨接收渠道；(2)公正的抱怨处理和裁决程序。HR们应该牢记，抱怨是企业内部潜伏问题的一个症状。任何员工的抱怨问题都应该引起企业的足够警觉。IBM内部为员工提供了2条抱怨申述的渠道。第一条是越级面谈，雇员定期被邀请去和高二级以上的经理谈话，目的在于保证公司一种公平、开放的交流沟通。如果雇员通过正常程序还得不到满意答复，他们可以通过信件与董事长讨论这个问题，这就是第二条沟通渠道。

　　第四，重视合理、合法的解雇程序。解雇员工的原因有很多，因为员工个人问题，如工作业绩不合要求、行为不当等；因为企业方面的原因，如企业改制、改变岗位设置、人员精简、企业合并等等。由于受传统计划经济的影响，中国企业的管理人员对解雇的流程并不非常熟悉，也成为怠工、罢工行为的导火索。如日本三菱东京日联银行深圳分行发生的白领罢工事件就是在企业合并后直接解雇员工所引爆的。而今年闹得沸沸扬扬的“百度门”事件，虽然没有引发集体性的员工罢工，但双方最后诉诸公堂，没有二者谁都没有成为赢家。

　　Duracell (金霸王电池)公司采用的是一种“敞开式”的解雇计划。公司首先会花几个月时间设计精简计划。公司举办全体雇员会，然后向每个雇员个别通报其在公司的状况。公司会向所有被留下的员工发放一份关于被解雇员工将得到公司补助和帮助服务的说明，从而减轻留下的员工对于他们的朋友以及以前的同事的担心。公司还会进行一个跟踪。高层管理人员将和留下的员工分组召开研讨会，鼓励员工在研讨会上表达对这次解雇的想法，以及对未来的想法。公司还鼓励关键管理人员与留下的员工举行非正式见面，以便在一些非正式的敞开氛围中进行沟通。

　　第五，加强制度化、程序化管理。在导致白领罢工的众多原因中，主管的不适当行为、不公正行为、缺乏管理能力等往往是重要原因。缺乏明确的、规定的管理程序，往往会导致主管人员根据自己的判断去执行一些重要的人事决策，例如，私自决定某人晋升、解雇、加薪、惩戒等等。这往往会给员工造成一种不公平感，由此导致白领罢工。因此，企业应该尽量将这些问题制度化、程序化，确保员工感觉自己所受到的待遇是和其它人一致的、公平的。

　　第六，对管理人员加强

领导力培训。一方面，这可避免自身有一些导致罢工的行为，另一方面，加强对管理人员的培训，如“如何当一名具有领导力的主管”等课程可以避免主管给员工造成管理蛮横、缺乏能力、不公平待遇等印象。

　　此外，培训内容也应包括一定程度的危机管理技巧。一线的管理人员往往是最佳的最早获致罢工行为的信息来源的，必须培训这些主管人员可及时发现雇员行为的变化，例如，突然出现的海报、群发邮件、过度频繁的集体会议、徽章、授权卡等信号；在罢工组织期、或刚刚开始的时候，主管人员应该做什么、不应该做什么，从而避免主管人员由于一些不正当行为加剧矛盾。

　　罢工危机处理二个关键步骤

　　如果罢工已经发生，HR如何面对及进行危机处理呢？

　　首先，企业应提前建立发生大规模罢工的应急方案，将混乱降到最低。例如：

　　从总部或者其它分/子公司调配人手，尽量不影响正常的业务运转；如果无法调配人手，应通知有业务往来的重要客户和供应商等。注意，只是通知，而不是答复他们的各种提问。加强公司警卫，设置办公室出入许可权，保护企业资料和设施；记录任何和所有关于罢工者的不当行为和活动，例如威胁、游行、财产破坏、业务影响等；公关部对媒体发布合适的声明降低对企业品牌的负面影响；一线管理人员及时获知事态发展动态，并向高层管理人员和HR汇报；

　　第二，迅速组建一支谈判小组，至少包括1名高层经理、1名HR经理或者劳资顾问、1名法律顾问。谈判前大量的准备工作是必须的。谈判之前，企业必须已经获知罢工的原因，并打探出对方的要求，从而提前准备和对方进行辩论和还价，也提前准备一些数据、证据来论证自己的立场。人力资源部应收集工资福利数据，包括与地方报酬率、同行报酬率的比较、公司劳动力分布数据(年龄、性别和资历等)、企业盈利性数据、劳动总成本等各类可能作为谈判立场的数据。